民營醫院績效考核方案細則
民營醫院績效考核方案細則？績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。下面小編給大家帶來了民營醫院績效考核方案細則，供大家參考。
民營醫院績效考核方案細則篇1
為進一步調動醫院職工的工作進取性，切實提高員工規范服務的自覺性，促進各項業務的穩步增長，并協助提高醫院院長的管理質量，在院內各崗位實行績效工資考核，具體考核辦法如下：
一、指導原則堅持按勞分配，實行多勞多得的分配原則。以本績效工資考核。
二、考核對象：本辦法的考核對象為醫院的臨床、護理、藥房、醫技及后勤、領導崗位的工作人員。
三、考核資料：實行本績效工資考核以體現工作業績為主，分“德、能、勤、績”四個部分。“德”占20分，指工作紀律、服務質量及服務態度、醫風醫德、病歷和交接班記錄書寫質量與管理、環境衛生以及領導在執行規章制度不公正時所承擔的處罰等。“能”占20分，指職工工作本事、專業知識臨床運用本事、疾病治愈率、患者評價程度、在國家或省級醫學專業雜志上發表的醫學論文質量和數量、在領導崗位上的人員的組織協調本事及執行規章中的公平合理性等。“勤”占40分，指出勤率、工作中堅守工作崗位、超假或曠工、以及領導崗位上的人員擅離職守等。“績”占20分，指職工在各自工作崗位上作出的成績。處罰實行積分制考核，處罰積分每分按20元從當月工資中扣除。
四、考核方式：醫院內部成立考核領導小組。
組長：院長。
副組長：副院長。
成員：醫院管理委員會成員。
考核小組負責對考核資料進行檢查和核實，每月根據檢查、核實結果進行獎懲，并理解全體職工組成的醫院監督委員會的監督，組長代表醫院管理委員會每月定期向醫院監督委員會匯報考核結果并提請審議投票表決經過后執行，醫院監督委員會如對組長的考核結果有異議，必須經全體成員23票數經過才可否決組長的報告，并責令組長重新考核并將結果提交醫院監督委員會審議經過。同時扣除醫院考核領導小組全體成員“德、能”積分各1分，以警醒他們公正執行醫院規章。
五、考核小組按員工所在崗位設立處罰積分檔案，處罰等級分為四級：
即：(1)A級警告;(2)B級警告;(3)C級警告;(4)報辦公室處罰。
1、處罰條件：
(1)A級警告
①上班遲到、早退。
②擅自離崗。
③上班時間玩電腦或看電視。
④上班無視患者疾苦打電話聊天。
⑤服務態度及工作質量差，病人不滿意并向醫院領導投訴。
⑦帶小孩上班。
⑧理解病人吃請或理解病人紅包。
⑨在規定的時間內，因采購不及時影響病人治療，或由于計劃不周造成器材藥品積壓半年以上者。
⑩醫療文書不按時書寫或書寫不規范的。
(2)B級警告
①理解病人吃請或收受病人紅包、禮物。
②有關人員私收、私吞、私分各種回扣。
③冒名頂替或搭車開藥，采取不正當手段索取藥品、藥材或其他材料者。
④科室或個人收取不開發票的醫療費用和各種檢查費，或未經收費，擅自給病人做檢查、治療。
⑤擅自介紹病人到院外治療，到院外購藥或作輔助檢查等。
⑥工作職責心不強，給病人發錯藥、打錯針、開錯處方、做錯檢查的。
⑦在貨物訂購中由于工作失誤，藥品中有假藥、劣藥進入臨床，引起糾紛或被有關部門查處。器材型號、規格訂錯，品名不符，造成浪費和損失。
⑧損壞醫療設備或其他設備，價值在200元以上，500元以下者。
(3)C級警告
①嚴重違反勞動紀律，擅自離崗，超休假達3天以上。
②違反技術操作規程，損壞設備、工具，浪費原材料，經濟損失達500元以上。
③服務態度差，經常吵架，引起醫療糾紛或頂撞領導，影響正常工作秩序。
④消極怠工，出工不出力，經常發牢騷，講怪話，影響醫院形象，給醫院造成經濟損失和負面影響。
⑤工作極不負責，延誤病人治療，造成不良后果或發生嚴重差錯。
(4)報辦公室處罰。
①嚴重違反勞動紀律，連續超休假5天以上，或累計超休假超過7天。
②一個月內連續2次C級警告。
③私拿私分公家財物、藥品、設備，造成不良影響。
④參與不法活動，受到公安機關傳訊、拘留或受到醫療行政部門通報批評。
⑤有貪污、盜竊、賭博、營私舞弊等不法行為。
⑥工作職責心極差，違反技術操作規程或醫療規章制度，發生嚴重差錯，給病人造成嚴重效果，給醫院造成不良影響。
3、處罰標準
依據醫院積分實施細則的規定逐項處罰。其中A級警告中違反一項扣1分，B級警告中違反一項扣2分;C級警告中違反一項扣3分。報辦公室處罰中違反一項扣4分。
六、醫院不實行浮動工資制，以減輕醫生的工作壓力，從根源上祛除醫生為了完成工作任務而出現的“大處方、亂開藥、亂檢查”等不正之風。但對于違紀行為必須加大處罰力度，以端正執業行為，提高服務質量。
七、醫院可根據上一年度的門診、住院、輔助檢查、護理、合作醫療服務人次確定不一樣職稱職工的工作任務，并列入“績”的考核范疇。實行獎勵。獎勵金數目的確定以職工工資總額的20%為標準確定。
八、為了加強醫院的科學管理，充分調動全院職工的進取性，提高工作效率和工作質量，保證以醫療為中心的各項工作正常慣性運行，進一步實現“以人為本，誠信服務”的建院宗旨，制定本管理規定以一次性獎勵優秀職工。
民營醫院績效考核方案細則篇2
為了激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，多勞多得、優績優酬的原則，促進醫患關系和諧發展。
一、考核機構及職責分工：
(一)考核小組：
組長：周祖山
副組長：游志剛(常務)孫家濤
成員：李擁張莉周正義廖巖專陳喻張麗冰彭宣浩鄧志軍王會菊朱曉濱李平趙曉斌王才炎曹正
領導小組下設績效考核辦，考核辦由王才炎同志負責。負責全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協調工作。
(二)績效考核對象及日常安排
1)、醫療、醫技：
考核人員：趙曉斌周艷華魏立
考核時間：次月8日-13日內完成，考核周期為上月1日-31日
考核細則：
1、臨床科室績效考核指標及考核辦法
2、醫技科室績效考核指標及考核辦法
3、手術科室績效考核指標及考核辦法
4、供應室績效考核指標及考核辦法
5、體檢科績效考核指標及考核辦法
6、門診醫生績效考核標準及考核辦法
7、臨床科醫生績效考核標準及考核辦法
8、醫技人員績效考核標準及考核辦法
9、急診醫生績效考核標準及考核辦法
2)、護理：
考核人員：鄧志軍張麗冰葉靜
考核時間：次月8日-13日內完成，考核周期為上月1日-31日
考核細則
10、護理崗位量化考核標準
11、病區護士長績效考核量化標準
12、門診部護士長績效考核量化標準
13、供應室護士長績效考核量化標準
14、手術室護士長績效考核量化標準
15、病區護士績效考核量化標準
16、供應室護士績效考核量化標準
17、導醫護士績效考核量化標準
3)、藥事：
考核人員：彭宣灝李平鄧洋
考核時間：次月8日-13日內完成，考核周期為上月1日-31日
考核細則：
18、藥劑科績效考核辦法
4)、行政：
考核人員：王會菊朱小濱陳瑜曹正
考核時間：次月8日-13日內完成，考核周期為上月1日-31日
考核細則：
19、黨辦績效考核辦法
20、紀委績效考核辦法
21、團委績效考核辦法
22、工會績效考核辦法
23、人事科績效考核辦法
24、醫務科績效考核辦法
25、護理部績效考核辦法
26、感控辦績效考核辦法
27、財務科績效考核辦法
28、審計科績效考核辦法
29、科教科績效考核辦法
30、保衛科績效考核辦法
31、總務科績效考核辦法
32、病案室績效考核辦法
33、設備科績效考核辦法
34、信息科績效考核辦法
35、醫保辦績效考核辦法
36、門診部績效考核辦法
(三)職責：
行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織;
醫療質量：主要由業務院長會同醫務科、護理部組織考核;財務指標：由財務院長會同財務科考核，由財務科組織;
科室管理：主要由業務院長、醫務科、護理部、績效辦考核，由醫務科組織;
患者滿意度：主要由醫務科、護理部、績效辦考核，由院辦組織。
繼續教育：主要由院辦、醫務科、科教科、護理部等部門科室考核，由科教科組織。
二、考核依據：
國家政府相關法規;醫院各項管理制度;各科室崗位職責和工作流程;各部門職責目標和經濟指標等。
三、業績指標考核與獎勵：
以醫院20_年度綜合目標管理實施方案為標準，按照節余和虧損給予獎勵與處罰。
(一)、臨床科室：
工作數量(即住院部醫師每人每月完成出院人數或總床日數，門診醫師完成的日診人次數、收入院人數)，門診和住院業務收入等資料。20_年業務收入總體目標18500萬元，分解到各臨床科室年度和季度目標，并按之實行考核和獎懲：詳見20_年度預算。
按醫院給各臨床科室制定的業務目標超額完成后，超額完成的收入給與經濟獎勵：臨床科室按科室毛收入超額部分的2%，心B超按科室毛收入超額部分的1、5%，磁共振按科室毛收入超額部分的0、3%，放射、檢驗按科室毛收入超額部分的1%，獎勵給科室。
1、以門診量和收入院人次為目標，全年年門診量目標人次，全年收住院目標人次，門診每增一人次獎2元，未完成扣2元，住院每增一人次獎50元，未完成月預算每人次扣50元，扣罰獎勵金額到零為止。
2、科室獎勵分配原則：A、單人科室全額獎勵給個人，出勤不滿按出勤比例發放;B、大科室：科主任30%，護士長10%，其他60%由科主任和護士長根據考勤和工作表現來分配給科室員工，如果科主任和護士長出勤不滿獎勵周期，按實際出勤發放部分獎金，其余轉入科室員工分配。員工分配最好按個人系數，個人系數即是按個人職稱職務而確定的分配基數。
3、各科室年度目標：
4、各科室目標：
說明：A)門診收入以門診收費室實收金額計算;
B)住院收入以月結算的住院病人費用計算，病人雖已出院但當月31日未結算的費用不計入當月收入;
C)結算單以當月31日前到帳的金額計算。
(二)、醫技、行政后勤、職能部門的績效工資分配系數為臨床科室人均分配額的0、85考核發放，科主任按0、9考核發放。此類部門人員績效工資=臨床科室人均分配額0、85_個人系數+質量考核結果。
四、質量指標考核：
質量考核總配分100分。績效工資=財務指標_個人系數+質量考核結果。
即1分=10元(或對應業績所得100%，每扣1分即扣罰1%);僅有獎罰款的條款除了實際獎罰款外，在績效考核里不再獎罰分數。
當考核扣分超過該項配分額的，扣至當項配分額全完為止，不再涉及其他項。
(一)行政管理：配分：100分
1、堅決服從上級指示，服從領導安排，忠于職守。配分25分，否則扣25分;
2、遵守醫院各項制度，遵循各項管理流程。配分25分，否則扣25分;
3、遵守行政紀律，按時上傳下達，令行禁止。配分25分，否則扣25分;
4、及時圓滿完成各項任務指標及臨時任務。配分25分，否則扣25分。
5、對于執行中的先進部門科室或個人，另外給與獎勵。
(二)醫療質量：基本配分：100分
按醫院現有的醫療質量考核方案(細分科室)執行!
在醫療質量方面出現嚴重問題的，將根據客觀事實和情節，除扣分外還可追究其它職責。
(三)、科室管理：配分：100分
(1)工作計劃：每月每周有計劃，有任務分解，有評議有總結。如無書面記錄者每次扣10分;
(2)登記制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否則每次扣10分;
(3)會議活動：遵守晨會、周會等各種會議制度，并有記錄可查。否則每次扣20分;
(4)安全管理：科室及樓道的消防等應急設備設施完好，并能熟練操作。否則每次扣10分。
(5)團結合作：科室內外關系融洽，協作良好，團隊意識強。否則扣20分。
(6)衛生秩序：整齊清潔，規范有序。否則扣10分
(7)勞動紀律：遵守上班時間，遵守請假制度，遵守工作流程，按時完成各項工作任務。否則按相關制度處理，并每次加扣20分。
(四)、醫患關系：基本配分：100分
醫患關系一是指醫療臨床醫技科室對病人服務全過程的質量，二是指行政后勤管理部門對醫療一線科室的支持與服務全過程的質量，也包括醫院部門科室之間以及醫院與外界的各種關系的融洽程度及狀態。
(1)儀表儀態：儀表端莊、服飾整潔，上班必須穿工作服，戴工作帽并佩帶胸牌。否則每次扣10分。
(2)服務態度：說話和藹、舉止禮貌，待人熱情大方，努力為患者著想，盡量使病人滿意。否則扣10分。
(3)服務技能：有良好的專業技能，能順利地解決病人的需求。否則扣10分。
(4)服務及時：對病人的需求凡是當時能解決的必須當時解決，不能當時解決的必須及時地解釋清楚。否則每次扣30分，情景嚴重的另外追究職責。
(5)對于得到病人的感激信、錦旗或其他形式表彰的，按規定另外給予獎勵。
(6)病人滿意度調查合格率必須在90%以上。不足90%者每下降百分點按照績效百分點相應扣除。若是理解病人紅包禮請或者遭到病人、外界、內部投訴甚至醫患糾紛的，將根據客觀事實和情節，除扣分外還將追究其它職責。
五、考核方法與結果
1、績效工資=業績指標提成_個人系數+質量考核獎懲結果
2、如果醫療質量和病人關系中出現嚴重問題的，能夠一票否決，即扣除全部績效工資，并追究其他職責。
3、本考核方案一般針對科室，科室執行二級考核分配。各科室可在必須的原則下制定更細致的考核細則，但需要經過醫院批準執行。
4、考核的形式主要是績效考核辦對科臨床科室、醫技科室、職能科室進行考核。
5、采取日常考核和以月集中考核相結合的形式，獎懲及時兌現。月考核中的先進單位和個人另外給予獎勵
6、年終考核則是在季考核的基礎上全面綜合，年終考核中的先進單位和個人另外給予獎勵。
民營醫院績效考核方案細則篇3
關鍵詞：醫院管理;績效管理;作用
中圖分類號：R197 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X(_)007-0000-01
醫院績效管理是各部門、管理者和職工就工作目標與如何達成目標形成共識的過程。有效的績效管理能夠引導醫院各部門及員工不斷地改進自己的行為，發揮主觀能動性，提高工作績效，全面提高醫院的運行效率和服務水平。每一個醫院管理者應該認真面對和思考實施績效管理的重要意義。
一、績效管理的概念
績效從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，而薪酬是組織對員工所作的承諾。績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織戰略發展的目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。
績效管理意義在于有助于挖掘工作潛力，獲取成功管理思想和方法;有助于增強內部凝聚力;有助于找準溝通平臺，改善職工與管理者關系醫;有助于強化質量管理，促進技術力量的提升;通過有效績效管理，可以吸引醫院外部技術精英;有利于增強全員成本意識，促進醫院經濟效益的提高。績效管理使員工的個人收入與醫院和科室的效益密切相關，增強了全員節約成本意識，促進了醫院經濟效益的提高。
二、績效管理的現狀及其探索
醫院在管理實踐中勇于探索，取得了一些成績，打破了大鍋飯，調動了職工工作積極性，但仍存在以下問題：
(一)績效管理概念理解有誤。許多人理解績效管理就是核算績效工資的工具，而沒有理解績效管理對實現醫院戰略目標的重要意義和作用。
(二)指標設定不科學。有些醫院按營業業績或利潤金額作為績效考核唯一指標，導致科室片面追求經濟效益，違背了公益性。因此，績效指標的確定必須科學，從注重業績指標逐步轉變為注重社會效益、醫療成本的控制、醫療質量、服務態度、群眾滿意度的綜合評價。
(三)績效考核流于形式。醫院的績效考核較多，多部門進行考核，如滿意度指標，每月向患者、部門發放問卷調查，了解存在的問題，據此進行考核，但時間一長，考核部門及被調查者厭倦，考核部門草草了事，通常考核評分為99或100，極少扣分，失去考核意義。
三、績效考核
(一)醫院績效考核指標
目前，醫院績效評價考核指標設計廣泛采用平衡計分法，主要包括4個維度：財務維度、患者滿意度、醫療質量、學習與成長四個方面明確關鍵目標。如某醫院的績效考核指標體系：
1.財務維度主要指標：財務收益維度主要反映科室的投入產出效果、醫院經濟增長的模式，包括成本率、人均結余、藥費構成比、門診次均醫療費用、住院次均醫療費用。
2.患者滿意度指標：醫療過程是患者與醫護人員全程溝通和患者深度參與的過程。醫院管理要求“以病人為中心，持續提高醫療質量”，尊重服務對象的感受，了解服務對象的需要，滿足服務對象關于治療生理疾病和關懷心理健康的需求。評價指標為：服務滿意度(通過問卷調查、電話回訪等進行)、無有效病人投訴(病人投訴中是否是由工作人員有錯或者態度較差)、無醫療糾紛。
3.醫療質量績效考核指標有：醫療服務質量是醫院發展的核心，加強對臨床科室的服務質量考核、監督和持續改進，不斷提高醫療質量水平。考核指標有：工作效率考核(手術量、門診量、出院人次、病床使用率、病床周轉率、平均住院日);醫療質量考核指標(治療前后診斷符合率、無菌切口感染率、入出院診斷符合率、病案甲級率、處方合格率、合理用藥、合理檢查、合理治療、護理技術操作合格、院感管理等)。
4.學習與成長指標有：學術講座參加率、住院醫師規范化培訓、科內及科間學術交流、教學計劃與實施、學科建設計劃與實施。
(二)績效評價主體及資料來源
根據各行政職能部門的職能分工對臨床科室進行績效評價，有過程管理及結果考核。
(三)績效考核信息反饋及成果兌現
1.績效考核信息反饋。對考評結果要做到全面分析，對未達標的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調整戰略目標，細化工作職責標準，調整平衡計分卡的內容。
2.考核結果兌現。考核結果與績效工資掛鉤，依據考核得分計算績效工資，促進職工圍繞醫院制定的目標和工作標準，努力改進工作。
四、實施績效工資需要注意的問題
(一)績效方案的制定要具有科學性、操作性。績效方案是圍繞醫院戰略目標而制定，要處理好長遠目標、短期目標的關系。方案中指標的設定一定要經過周密的測算，既不能太低，也不能摸不著。考核細則要盡量做到可操作性強。
(二)方案要公開透明。方案涉及到每個職工的利益，要召開績效工資實施動員會議，講解績效工資的計量方法及考核方案，廣泛征求各部門的意見，獲得員工的支持和信任。同時，要統一員工的思想認識，疏通思想障礙，確保方案順利實施。
(三)考核要嚴格逗硬。方案順利實施的關鍵是加強內部考核，嚴格兌現獎懲。要成立考核領導小組進行嚴格考核，要及時公開考核細則、考核結果等。根據每月的考核評分，兌現績效工資。認真做好反饋工作，及時修正考核細則。
(四)方案要嚴格執行。再好的方案如執行不力終將淪為空談，必須要有強有力的執行力才能確保方案達到預期目標。醫院實現其戰略目標，效益和綜合實力提升，醫務人員待遇有保障，工作積極性和主動性得到充分調動和發揮。
五、結論
績效管理是一個系統的管理過程，越來越多的醫院管理者已充分認識到績效管理的重要性，也在進行嘗試和探索，隨著醫院內外環境的變化，管理實踐的不斷深入，績效管理工作不斷完善，將在醫院管理中發揮更加突出的作用。
參考文獻：
[1]王小剛，主編.戰略績效管理最佳實踐.中國經濟出版社，_，3.
[2]孫宗虎，羅輝，主編.績效考核量化管理全案.人民郵電出版社，_，9(第2版).
民營醫院績效考核方案細則篇4
關鍵詞：公立醫院;績效管理;分析
績效是指完成工作目標的程度和效果，是指工作任務在數量、質量、效率、效益等方面的具體體現。公立醫院績效管理是利用一定的方法和標準，對醫院所屬的醫療、護理、教學、科研等業務或項目進行管理，目的是充分調動職工的工作積極性、主動性和創造性，在規范醫療行為、提升醫療質量的基礎上，不斷挖掘服務潛力，優化服務流程，提升服務能力，提高工作效率，努力增強醫院的核心競爭力，不斷適應社會經濟的發展需求。
中共中央國務院《關于深化醫藥衛生體制改革的意見》中規定，加強和完善公立醫院內部管理，建立以服務質量為核心、以崗位責任與績效為基礎的考核和激勵制度，有效調動醫務人員的積極性。國務院辦公廳印發的《深化醫藥衛生體制改革_年重點工作任務》也明_提出，要研究擬訂適應醫療行業特點的公立醫院人事薪酬制度政策，建立健全收入分配激勵約束機制。新醫改的不斷深入，對醫院的運營機制和內部管理提出了更高的要求，醫院管理層逐步認識到績效管理的重要性和迫切性，但目前不同公立醫院的績效管理模式和水平千差萬別，績效管理工作還存在一系列的問題。
一、公立醫院績效管理工作現狀
(一)組織機構不健全，配套制度不完善
健全的組織機構是績效管理有效運行的前提條件。目前公立醫院的績效管理尚缺乏系統的組織管理機構，尤其缺少上層管理和協調機構，績效管理職責大多由經營管理辦公室承擔，沒有經管辦的醫院由財務科或審計科兼職，在統籌協調和工作調度方面力度明顯不足，往往起不到績效管理應有的作用。績效管理的相關配套制度、措施、方案還不夠完善，大多數醫院只有績效考核辦法和績效分配方案，缺少績效目標管理制度、溝通反饋制度、獎懲制度、結果評價制度等，有的醫院甚至只制定了績效分配方案作為發放獎金的依據，績效管理的其他環節處于空白。
(二)將績效管理混同于單純的績效分配
績效管理是一個系統的管理過程，它包括績效目標的制定和分解、績效過程的控制、績效考核、溝通和反饋以及結果運用等幾個部分。績效分配是績效管理的末端環節，是績效考核結果運用的經濟措施，它僅僅是績效管理工作中的其中一個分支。而目前大部分公立醫院的績效管理沒有形成規范的體系，主要局限于薪酬分配部分，將績效管理狹義的理解為獎金的計算和發放。
(三)績效考核辦法的科學性和分配方案的適宜性需要不斷加強
績效考核是績效管理的關鍵環節，是績效分配的直接依據，不同的醫院有著不同的績效考核方案，有的側重于經濟效益，有的側重于工作效率，有的側重于醫護質量，也有的側重于醫院的發展能力，無論哪一種考核辦法，其最終目的是要保障績效目標的順利實現。但據調查發現，醫院職工對考核方案的的看法褒貶不一，主要意見有：考核指標不科學，業務科室壓力大，有鞭打快牛的現象;考核標準不明確，尤其是職能科室的考核指標難測量;考核人員隨意性較強，缺乏客觀公正性等。同樣績效分配也存在一定的問題，比如不公開、不透明，行政職能科室如何分配，政策性虧損科室的分配依據如何確定，醫護之間是否分開核算、科室之間是否應該拉開差距等等。這一系列的問題都需要在績效管理過程中不斷糾正和完善。
(四)缺乏績效的過程控制，溝通反饋不到位
一項工作如果缺乏過程控制，效果往往會大打折扣。目前醫院的績效管理工作中，側重了事后的考核和結果的應用，對于執行過程缺乏相應的干預措施，無法保障績效目標的順利實現。同時，溝通和反饋作為創造滿意績效的前提，沒有貫穿于績效管理的全過程，全員參與度不高。比如績效目標的制定和分解是否征求被考核者的意見，信息的收集、歸納、記錄是否向經被考核者確認，考核標準是否雙向認可，績效分配是否公開透明，經分析后的評價結果是否及時向被考核者反饋，并提出進一步的整改措施和建議等等，這些都是績效管理者需要反思的問題。
(五)績效考核結果運用不充分，缺少結果評價機制
目前績效考核的結果主要應用于獎金分配，與職稱晉升、職務調整、評先樹優等非經濟待遇方面聯系不密切，有些醫院考核結果的運用隨意性較強，人情考核、關系考核、領導授意等現象普遍存在，致使績效管理的作用發揮不充分。對于考核結果，往往缺乏進一步的分析和評價，對于目標設定的合理性、執行過程的規范性、考核指標的科學性等沒有深入地探討，以至于整改措施和建議的正確性難以保障。
二、公立醫院績效管理缺陷的原因分析
(一)對績效管理的認識不到位
公立醫院屬于公益事業單位，受管理體制的影響，長期以來醫院幾乎沒有績效管理的概念，認為績效管理是企業的經營管理手段，與醫院無關。隨著新醫改的不斷推進和經濟社會的不斷發展，醫院的運營模式發生了較大的變化，經營措施不斷出新，績效管理作為醫院內部管理的有效手段，逐漸被管理層接受并認可。但從目前來看，醫院對績效管理的認識還沒有完全到位，績效管理的框架、流程、體系建設還很不完善，大多數醫院的績效管理還僅僅局限于考核和分配的環節，只把績效管理當成了經濟調控杠桿，而沒有作為一個有效的管理工具去使用。績效目標能否實現，過程怎樣控制，目標和考核結果之間的差距如何彌補，是否與被考核者及時溝通和反饋，績效評價是否得當，整改建議能否有效實施，這些都是績效管理者需要考慮的問題。
(二)缺乏復合型績效管理人員
績效管理是一個系統的工程，既有戰略目標制定，又有醫護質量管理，科研教學考評，效率指標分析，經濟指標測算等。當前醫院從事績效管理的人員大多是財務會計出身，在財務分析和管理方面有一定優勢，但其他專業知識相對匱乏，不具備績效管理的綜合素質要求，要想做到績效管理的有效運行，需要培養和儲備既懂業務又懂管理，既有思路又有執行力，在經濟管理和人力資源管理方面都有所見地的復合型管理人才。
(三)考核指標和分配方案的制定難度較大
有效的考核建立在指標體系的科學性和適宜性上，公立醫院作為既有公益性質又有經營性質的事業單位，在考核指標的制定上，除了必要的經濟指標外，更重要的是數量指標、效率指標、質量指標、能力提升指標以及醫療惠民指標等，要體現醫院的社會效益，考核的難度較大。同時分配方案更難平衡，行政職能科室的工作難以量化，不適合定量考核，但管理出效益也是不爭的事實，績效分配應傾向于臨床還是管理，是值得研究的問題。政策性虧損科室往往以公益性為主，體現的是社會效益，分配的依據和分配水平也難以確定。另外不同科室、不同專業之間的差距應該拉開多大，醫護之間的分配比例應該是多少，風險系數和技術含量應如何衡量，大鍋飯的分配方式是否適宜，分配是以收支結余為導向還是以工作量為導向，是走穩健型道路還是開拓型道路等等，對于不同的醫院會有不同的選擇。
(四)缺乏績效溝通反饋機制
溝通和反饋是管理者和被管理者之g的橋梁，是績效有效運行的重要保障，也是創造滿意績效的前提條件。但據了解，目前的績效管理工作恰恰缺乏這一環節，不僅目標制定和分解階段沒有溝通，沒有得到雙向認可就獨斷專行，在執行和考核階段也缺乏有效的溝通和反饋，考核指標沒有征求被考核者的意見，考核的結果未經確認就直接拿來應用，直接關系到被考核者的切身利益，往往會導致被考核者的不理解、不支持甚至是對績效管理的排斥，不利于工作的順利開展，更不利于績效目標的順利實現。
三、完善公立醫院績效管理的幾點建議
(一)健全績效管理組織體系
健全的組織體系是績效管理有效貫徹落實的關鍵。成立兼有績效智囊和一定裁判權的績效管理委員會，負責制定績效管理的相關政策、制度和流程，根據醫院總體規劃確定績效目標并分解到相關科室和人員，監督績效管理過程，統籌協調和解決績效管理過程中發現的問題。設置獨立的績效考核部門，負責協同相關科室和人員制定績效考核辦法及分配方案，組織考核小組定期進行各項考核，并將考核結果分類、歸納、匯總、反饋和應用，并提供相應的分析報告。各職能科室根據分工不同，在績效管理委員會領導下，組成各個考核小組承擔考核任務，并實時監管績效目標的實現程度，發現問題及時糾偏。組建績效監管評價部門，由各業務科室負責人參加，對績效管理過程和效果進行綜合分析與評價，以不斷提高績效管理的水平，并有利于促進整改建議的順利實施。
(二)完善績效管理配套制度
要保障績效目標的順利實現，必須有與之相適應的配套管理制度為基礎，包括績效目標管理制度、績效考核管理辦法、績效分配實施方案、績效溝通與反饋制度、績效申訴制度、績效獎懲制度等。其中目標管理是基礎也是前提，考核辦法和分配方案是制度體系的核心，也是重點和難點;溝通與反饋制度要貫穿于績效管理的全過程，是全員參與的基礎手段;申訴制度能夠保障績效管理過程的合理性、合規性，防止績效走偏;獎懲制度則是對績效管理的進一步促進，是績效目標得以實現的有力保證。
(三)建立人才培養機制
人力資源的合理使用是績效管理有效運行的基礎和保障。由于績效管理需要的是綜合性、復合型人才，醫院在人力資源管理方面要有計劃地加強培養和培訓，造就一批既懂業務又懂管理，既有醫療知識又有經濟思維的績效管理人才。同時要加強對員工的普及培訓，讓全院職工全面了解績效管理的涵義和重要性，糾正職工單純傾向于薪酬分配的認識，達到全員積極參與，努力實現績效目標。
(四)科學規劃績效考核和分配方案
績效考核和分配是績效管理的核心，而方案的制定則是整個管理體系的重點和難點問題，也是管理層和全體職工共同關注的焦點。目前也有不少成熟的方案可供借鑒，應用比較廣泛的有平衡記分卡法、360度考核法、關鍵績效指標法等，但無論哪一種方法都不能照搬照用，需要根據醫院工作實際具體篩選應用。在績效方案的制定中，要充分考慮風險系數、技術含量和勞動強度，既要體現經濟效益又要體現社會效益，目的是通過績效管理充分調動職工的工作積極性、能動性和創造性，強化醫院內部管理，提高醫院運營效率，提升醫院服務能力，保障醫院健康有序可持續發展。
(五)建立績效溝通反饋機制
績效管理要想得到持續不斷地改進和提升，必須建立有效的溝通和反饋機制，溝通和反饋要貫穿績效管理的全過程，旨在增強員工對績效的理解和認同度，達成管理者和被管理者價值觀的一致。溝通和反饋的內容包括績效目標的設定和分解、考核指標的的設計、考核的時間、流程、考核結果以及結果的應用，分配方案的合理性等等。通過溝通和反饋，實時了解績效管理過程中存在的問題并及時改進和完善，達到績效管理水平的持續提高。
總之，績效管理是公立醫院內部管理的有效手段，是新醫改形勢下適應醫療市場競爭，提高醫院運營效率，增強醫院核心競爭力的有效措施，我們要不斷進行思考和探索，努力推進績效管理水平的持續提升，保障醫院戰略目標的順利實現。
參考文獻：
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[2]祖學亮，等.公立醫院績效管理及改進探討[J].醫院管理論壇， _，01(29)：24-26.
民營醫院績效考核方案細則篇5
【關鍵詞】公立醫院;績效工資;考核;改革
一、公立醫院績效工資考核分配改革的背景
隨著醫療衛生體制改革的不斷深入，醫院競爭越來越激烈，公立醫院要立足市場，就要通過績效工資考核的方式來調動職工積極性，提高醫療服務質量和效率，優化資源配置，減輕患者負擔，通過激勵機制，充分發揮公共衛生機構的公益性，合理分配公共衛生服務資源，使患者享受優質醫療服務，從而解決“看病貴、看病難”的社會問題，所以人力資源在醫療市場競爭中的地位舉足輕重。但由于歷史原因，相當一部分公立醫院的績效工資考核存在平均主義大鍋飯的現象，績效工資沒有向臨床一線醫護人員傾斜，醫護人員創造的價值和承擔的風險沒有在績效工資中充分體現，行政后勤按人頭分配績效工資現象嚴重，績效工資沒有與工作量和貢獻率掛鉤，在職工之間差距沒有拉開，影響工作積極性，造成部分醫護人員工作中有慵懶現象，這會削弱公立醫院的競爭力，影響醫院的生存，因此績效工資考核分配方案改革的必要性迫在眉睫。
二、公立醫院績效工資分配考核方案的內容
1.績效考核的方式和方法
績效工資考核方案改革應該以保證絕大數職工績效工資增長，適當拉開差距為目標，向臨床一線和技術含量高的崗位傾斜。績效工資考核以量化考核的形式進行，由相關行政職能科室實施考核和評價，得出各項分值，并匯總為考核百分數。績效工資分配以院科兩級分配的形式進行，科內二次分配由科室制定，各科室制定二次分配細則并報醫院批準后實行。績效工資是在考核工作量、工作質量和實際貢獻等綜合因素的基礎上，按考核分數對收支結余進行分配。考核項目設行政管理指標、醫療護理服務質量指標(包括技術風險系數和醫療護理質量)、工作量指標(包括臨床和公共衛生)和經濟運行指標，其中醫療護理質量指標占60%、經濟運行指標占6.7%、工作量指標占20%、行政管理指標占13.3%(不同類型的科室，指標類型的權重可能不同)，實行百分制考核。核算科室績效工資=核算科室當月結余×分配比例×考核分數×全院調節系數;核算科室當月結余=核算科室當月收入-核算科室當月成本;全院調節系數=全院可發績效工資總額÷全院績效工資計算值總額;全院可發績效工資總額由院務委員會根據醫院當月的結余情況討論確定，一般控制在醫療收入的20%范圍內。
2.科室收入核算的內容
科室核算收入為醫療收入，包括直接收入和間接收入兩部分。對臨床科室(開單科室)，直接收入(如掛號收入、診金收入、本科操作的手術收入和治療收入、本科操作檢查收入)按100%全額計入科室收入，間接收入(如化驗收入、注射收入、其他科操作治療收入、其他科操作檢查收入)按30%比例計入科室收入。對輔助科室(操作科室)，按操作收入70%比例計入科室收入。
3.科室成本核算的內容
核算成本指直接成本和間接成本，直接成本包括：(1)人員費用、儀器設備折舊費、水費、電費、洗滌費;(2)醫用耗材、低值易耗品、辦公用品、用于治療的藥品和試劑支出，以上項目按各倉庫提供的出庫單計入科室成本;(3)差旅費、培訓費、會議費、設備維修費、車輛運行費，以上項目憑發票計入科室成本;(4)醫療事故及差錯、病人欠費，根據醫院規定適當進入成本。間接成本包括電話費、清潔費、保安費、電梯消防保養費，按科室人數分攤費用計入科室成本。
三、公立醫院實行績效工資考核改革的影響
1.臨床科室醫護人員增收節支
實行績效工資考核方案改革后，臨床一線科室醫護人員積極性提高，都想方設法提高科室收入，如出去進修培訓，把新醫療技術帶回醫院，開設特色診療項目;因為考核方案中有控制人均費用和藥品比例指標，醫生開處方多使用國家基藥和省增補藥品目錄中的藥品，少用非基藥品，合理用藥，杜絕“大處方”，降低藥品比例，切實減輕病人負擔;作為科室“管家”的護士長動員科室人員節約支出，如辦公用紙正反兩面使用、簽字筆更換用換筆芯代替換整支筆的方法，除人力成本和因醫療業務增加而相應增長的藥品費、衛生材料費外，日常支出減少，科室人均核算成本率下降(科室人均核算成本率=科室人均核算成本÷科室人均核算收入)。
2.樹立整體醫療觀念，實施人性化醫療服務
公立醫院的服務質量跟民營醫院相比有待提高，落實人性化醫療流程，提高醫院的服務水平一直以來都是公立醫院需要完善的管理內容，實行新績效工資考核后，醫護人員積極性和自主意識進一步提高，從市場化角度看待醫院的長遠發展，院領導和科主任提出建立醫療服務規范化、標準化的措施和理念，例如取消先掛號后看病的流程，配置一卡通自助機，病人可以利用自助機繳費，簡化手續、縮短看病時間;提供預約掛號服務，方便患者;開展“優質護理”，尤其是在住院部樹立護理人員以病人為中心的人性化護理服務，實現心理、生理的治療模式的需要，使病人的疾病不僅能獲得滿意的診治，而且能使其獲得心理上的舒適、安慰、愉悅等多元化的需求。
3.科室發展不均衡的差距進一步擴大
績效考核以科室為核算單位，以科室收支結余為核算基礎，實行績效考核改革后科室之間的醫療收入差距擴大。一些有專科特色的科室，因傳統優勢如專家多、醫生經驗豐富、治療設備先進、藥物齊全，門診量一直平穩發展;一些新成立的科室因適應市場需求，且科室人員年輕有活力，肯拼搏、創造力強，業務量持續增長;一些缺乏高端醫療技術人員的科室，因為沒有好的科室帶頭人和醫療設備比較落后，發展一直滯后。因為績效工資是和結余掛鉤的，支出在人為因素控制相對固定的情形下，收入是決定績效工資高低的重要因素，收入高的科室績效工資高，收入少的科室績效工資低，最高和最低科室之間績效工資相差上千元，這打擊了落后科室發展的積極性。
4.績效工資分配的激勵作用與醫院的戰略目標不匹配
績效工資考核以量化考核的形式進行，一個重要指標就是工作量考核，根據工作量考核得出的績效工資體系，缺點在于造成各項收入的增加主要依賴工作數量的提高，而不是工作質量的提高，沒有體現醫生的勞務價值和技術價值。醫務人員在追求工作量的過程中，容易重視短期效益，這不利于技術水平提高，不利于醫院長期發展，與醫院的戰略目標不想匹配。
四、公立醫院績效工資考核方案改進對策
1.增加績效工資考核核算指標
以收入-支出=結余為核算基礎，擴大醫德醫風、服務態度考核范圍;增加病人滿意度測評，作為病人對科室醫務人員服務質量的評價，可以分為服務態度滿意和醫療技術滿意，分三個等級：滿意、基本滿意、不滿意，在病人出院時對醫護人員的評價錄入信息系統，把考核結果作為醫護人員的考核數據;提高高難度發展技術指標的考核比重，重視科研成果，對有科研項目的科室額外加分，鼓勵科室開展科研項目。通過以上指標的設定使醫院的經濟效益和社會效益得到兼顧。
2.幫助發展落后的科室，適度給予扶持政策
為了幫助落后的科室，院部應該高薪引進經驗豐富的人才作為科室帶頭人，帶入新的治療技術和理念，使原有的醫務人員學識有所提高;還應該購入必要的醫療設備，以便開展新項目使用。計算科室成本時，可以暫時不包括新購設備折舊費、人力成本可以剔除一些項目，等科室業務收入有明細增長時才把剔除項目計入成本。院部也要鼓勵科室原來的醫生外出進修培訓，培訓費一半由院部負擔，一半由科室負擔。
3.鼓勵創新，建立創新價值倍數
創新是醫院發展的動力，沒有創新就沒有發展。公立醫院要把創新作為醫院的長期發展戰略，鼓勵醫護人員創新，引進和開展新技術，對發明新診療方法的工作人員，根據創新程度，在績效工資創新部分給予倍數相乘，以資鼓勵創新，促使醫院整體醫療水平提高，從而提升綜合實力。
4.協調科室之間的關系，績效考核做到公平、公正
實行績效考核，在臨床科室、醫技部門、行政后勤管理科室之間必然會產生矛盾，正確協調不同科室之間的關系，遵循公平、公正原則是醫院有效實施績效工資考核的基礎，醫院應該根據醫護人員的工作業績來確定績效工資，從而調動醫護人員積極性，加強醫護人員隊伍建設，促進公立醫院發展。
5.建立績效工資考核方案反饋機制
績效工資改革應該爭取全體醫務人員和行政后勤人員參加，過去績效考核常被誤認為是院領導和中層干部的事情，實際上，績效考核應該是一個全員參加的事情，任何人都會影響績效考核的過程和結果。績效管理也是一個需要員工不斷反饋意見的過程，建立透明反饋機制，是公立醫院績效工資考核長遠發展的需求，在反饋過程中發現問題并解決問題，不斷吸收總結意見、完善績效工資考核方案，加強方案的可操控性。
五、結語
公立醫院建立績效工資考核制度是深化醫院改革的需求，同時也是激發醫護人員工作積極性，提高醫療技術水平和優質護理質量，促進醫院發展的手段，成熟的績效工資考核方案能夠使醫院工作人員的自我價值得到認同，使每個人的行為融入醫院建設中，形成融洽向上的醫院文化，使醫院的綜合實力得到提高，這對醫院的發展有著重要的戰略意義。
參考文獻：
[1]程之紅，蔣平.對完善我國公立醫院績效分配模式的思考[J].中國醫院管理，_，31(9)：39-41.
民營醫院績效考核方案細則篇6
管理學上的SMART原則是指明確的(specific)，可衡量的(measurable)，可達到的(attainable)，相關的(relevant)，有時限的(time-bound)[6]。信息科績效考核方案的設計借鑒了SMART的理念和操作方法，每個指標的設計都基本符合SMART原則。績效考核的考核對象為工程師，考核時間間隔為自然月，考核目標為可實現的服務效率和服務質量。為了全面評估工程師個人運維工作，考核指標分為共性考評和個性化考評。共性考評與通用加分考評突出工程師工作的共性方面，突出考核的可對比性與說服力因素;客觀量化評定則突出工程師崗位職責范圍內的個性化考核因素，突出考核的個人技能與職業素養因素。
2績效考核方案設計
2.1崗位職責和績效考評標準
根據醫院信息科具體職能及承擔任務屬性，科室績效管理分為工作崗位職責界定和績效考評標準。工作崗位職責界定是根據科室工作職能區分出崗位，如軟件工程師、硬件工程師、網絡工程師等，并依據崗位細化崗位職責;績效考評標準是對每個崗位責任人完成目標情況的動態管理，跟蹤、記錄、考評工作的每個環節和質量，對工作業績特別突出的予以加分，在工作中有差錯和失誤的予以減分，通過綜合評價，最終確定每個崗位責任人的績效。績效考評標準根據每個崗位工作職能的不同而制定。一是總評價分值。不設上限分，人員績效考評標準分為500分，不足500分計為當月考評不合格，扣除績效獎金的10%。其中共性評定分值為120分，通用加分不超過80分。二是共性考評內容。設政治思想、工作態度和工作成效三大項12小項，評分標準分為4檔:100-120分為優秀，即謀劃力強，工作主動作為，以成果性為代表的工作比較突出;80-99分為良好，即能夠充分掌握科室工作思路，工作富有創造性和主動性，可圓滿完成各項工作;60-79分為一般，即能夠完成本職工作，但在配合中缺少默契，執行力不高;60分以下為較差，即本職工作完成質量差、效率低，影響整體工作進度。三是客觀量化評定標準。每日全科總工作量作為基數，崗位實際工作量除以總工作量為本崗位工作權重系數，個人當日考核工作量為崗位實際工作量乘以崗位權重系數加權和。四是設立通用加分標準。通用加分標準適用于每個工作崗位，根據個人履職盡責和創新性成果產出情況予以適當的加分。通用加分項目主要適用于科研創新成果方面，加分要點為:工作成果在醫院推廣應用加5分，在本科室推廣應用加2分，核心期刊加5分，SCI加15分，為科室或醫院建設提出建設性意見和制定出成熟執行方案并被采納的，酌情加5-20分。
2.2量化指標
工程師的工作效率是實現信息運維工作由“量化考核”向“質量內涵”推進的根本保障。客觀量化工作按崗位區分為軟件維護、硬件維護、服務器維護、網絡維護、其他維護工作，信息科工程師個人量化考核月標準分為300分。將維護效率作為績效考核體系的重要組成部分之一，其基本要求是快捷服務、有效服務、優質服務。具體評價指標見表1。
2.2.1軟件維護
根據難易程度確定工作量系數，如重裝HIS、PACS等應用軟件時，根據繁簡程度按具體軟件名稱進行細化并賦予相應的分值;后臺數據維護分為10個一級類目、300余個具體問題，工作評價為1-5分/問題;客戶端數據庫系統級維護，例如客戶端ORACLE數據庫的重裝及環境配置;客戶端OS級維護，細化為一般性優化、鏡像恢復和重裝機，根據難易程度和工作量賦予不同分值。以此類推，制定了詳細的服務器端的軟件運維工作量評價指標體系。
2.2.2硬件維護
醫院信息平臺的硬件主要分為計算機、交換機、打印機、電子顯示屏、觸摸屏、掃描槍、讀卡器等，主要為終端計算機。服務器類故障涉及啟動信息科人員聯動機制，不計入工作量評價分值。交換機主要為接入層交換機、打印機包含處方打印機、掛號打印機、條碼打印機等終端打印類設備。計算機終端故障主要涉及可實時維護類故障，如網卡、顯卡、內存等有庫存備件又易于更換的故障和鼠標、鍵盤、VGA線、電源線等純外設類故障，根據修復、更換、待解決等處理結果和具體故障類型設定1-7分/類次的工作量評價值。交換機硬件故障按照日程維護保養中常見故障細化為電源故障、端口故障、模塊故障、背板故障、線纜故障和路由邏輯故障。獨立解決每類故障工作量評價值為5-20分/次，打印機故障按軟件類故障和硬件故障設定工作量評價值為1-5分/次。
2.2.3網絡維護
網絡故障分為物理類故障(模塊故障、水晶頭故障、網線故障、網卡故障等)和邏輯類故障(網卡驅動程序錯誤、IP地址沖突、IP地址配置參數錯誤等)。物理類故障工作量評價值為2-7分/次，邏輯類故障工作量評價值為2分/臺次。
2.2.4服務器維護
服務器維護主要包括數據庫維護、日志管理、資源監控、日備份情況監管等方面。由于此部分維護內容具有持續性要求，因此以實際維護記錄進行評價，日常監管類維護3分/天，數據庫、資源檢測類維護10分/次。
2.2.5效率評價
考慮到醫院信息系統維護的即時性、有效需要，將維護效率作為績效考核體系的重要組成部分之一。其基本要求是快捷服務、有效服務、優質服務，主要以扣分形式組織實施。受領工作任務后10分鐘未到達現場的視為遲到，遲到1次扣1分，連續遲到3次以上扣2分。無正當理由，不服從工作分配、調動和指揮，或造成惡劣影響的，責令其做出檢查并扣1分。下科室期間不穿工作服、不佩戴胸卡，扣1分。值班人員與臨床科室溝通不及時、工作任務分配不及時、臨床科室反饋的問題監督處理不到位扣3-10分，安全點位日安全核查不到位扣5分。
2.3組織與實施
由醫務部主管信息化的副主任、科室主任、3名科室工程師組成考核小組，以臨時抽取方式產生并酌情定期輪換。每月5日前完成上個月工作考核并反饋本人，如無異議，報經管部門核算。當月績效考評分未達到績效評價標準分者扣除當月獎金10%，連續3個月考評最后一名扣第3個月獎金20%，連續4個月考評最后一名除扣第4月獎金30%外，需本人呈交書面整改措施，經科室主任批準后留用觀察1個月，觀察期內考評仍為最后一名，則報人力資源部門辭退。
3結語
民營醫院績效考核方案細則篇7
[關鍵詞]公立醫院;績效考核;績效管理
_年國家推出三級公立醫院績效考核，對醫院回歸公益性、提高積極性和提升公立醫院運營效率起到重要作用。_年1月起常州市正式實行DRGs醫保付費，對醫療機構醫療服務的產能、效率和質量進行評價。目前公立醫院績效考核在宏觀層面、中觀層面的政策已經形成體系，但在公立醫院微觀層面具體落實還需加強探索與實踐[1]。近年來諸如國家績效考核、DRG支付改革等政策的實施，公立醫院自身發展發生重大轉變，倒逼公立醫院變革發展方式，變革組織結構，轉變管理模式。因此，在新形勢下完善與醫院發展相匹配的內部績效考核管理勢在必行。
1公立醫院績效管理現狀及問題分析
1.1醫院績效的主要模式比較
1.1.1收支結余績效模式。收支結余提成績效工資制度，與當時政府把醫院推向市場相適應，采取收支結余或單項提成，員工的獎金績效與業務收入掛鉤。這種模式的優點是核算簡潔明了，激發了較強的增收驅動力，促進了醫院規模發展。其缺點是不能體現技術含量、風險以及科室間差別，導致醫療技術服務能力創新遲緩，成為導致醫療費用快速增長的一個重要因素。1.1.2RBRVS績效模式。RBRVS即以資源消耗為基礎，在本土化的RBRVS的體系中，對于不同診療服務項目分別給出醫務人員的勞動價值相對系數和執業風險系數。RBRVS優點在于更好地體現按勞分配、優績優勞，有利于提高醫務人員的積極性。缺點是RBRVS核心只從醫療服務角度對醫師資源投入進行評價，未考慮醫師個人能力或服務質量的差異以及醫師從事醫學教育和研究工作的薪酬影響等。1.1.3DRGs績效模式。DRGs即疾病診斷相關組，其中包含CMI、RW、時間消耗指數、費用消耗指數。將DRGs相關指標納入內部績效考核與分配，考慮了病種復雜程度，能夠綜合評價科室工作量，推動科室開展病種管理和臨床路徑[2]。以支付體系為出發點的DRGs應用于績效有一定的局限性，如基于病案首頁數據存在不穩定性;DRGs無法單獨核算護理、醫技工作量;門診與住院的醫保政策差異對數據的影響;還有一些特殊科室數據不準確問題等。
1.2公立醫院績效管理問題分析
1.2.1缺乏科學合理的頂層設計。部分醫院管理層對績效考核的認識不足[3]，缺乏科學合理的頂層設計，未將績效考核管理工作與醫院的戰略管理、目標管理充分有效的結合，沒有將醫院內部的績效管理工作與醫院外部諸如國家公立醫院績效考核、醫保DRG支付改革相結合，容易造成績效管理的混亂和低效能，對深化公立醫院改革，實現醫院高質量發展產生不利的影響。1.2.2績效考核體系缺乏合理性。當前公立醫院績效考核體系逐步由過去的收支模式轉變為以工作量指標為導向的考核體系，多采用平衡計分卡、RBRVS和KPI等核算方法[4]，考核指標缺乏一定的可比性和合理性，未充分考慮疾病危重程度和資源消耗的差異性，忽視了對醫生醫療技術水平、繼續教育及專科能力的關注，無法真實反映醫生的服務效能，對醫院的長遠發展不利。1.2.3績效考核制度流程欠完善。雖然公立醫院推行績效考核，但其績效考核制度依舊缺乏明確的標準，績效考核流程簡單，缺乏規范性的操作制度，影響醫務工作者對績效考核制度的認可。績效考核管理標準模糊的問題直接影響績效管理的依從性以及績效管理各項制度流程的落實，這對公立醫院適應新形勢的要求構建現代醫院管理制度造成消極影響。1.2.4績效考核未實現閉環管理。部分醫院將績效管理停留于績效考核層面，僅將考核結果簡單用于獎金分配以及員工獎懲等方面，不重視績效反饋和績效考核結果綜合利用，沒有發揮績效管理過程的督導作用，未對績效考核結果深入分析并持續改進，導致問題依然存在;對員工能力水平和差距未進行深入溝通，使績效考核達不到激勵員工成長的效果和實現醫院發展戰略目標的作用。
2常州某三級公立醫院內部績效優化的實踐
2.1指導思想
完善公立醫院薪酬制度，認真貫徹國家、省、市各級醫療改革文件和精神，堅持公立醫院的公益性，以醫院的戰略規劃及醫院中長期發展目標為導向，切實體現醫務人員技術勞動價值，夯實醫院學科內涵，調整醫院運營結構，提升醫院運營效率，體現多勞多得、優績優酬、效率優先、兼顧公平，充分調動醫務人員積極性，促進醫院高質量發展。
2.2績效目標
一是堅持公立醫院公益性，服務醫院戰略規劃;二是優化收入結構調整，合理有效管控成本;三是發揮績效激勵導向，調動醫務人員積極性;四是提高醫院質量效率，提升運營管理水平。
2.3實施步驟
醫院獎勵性績效工資分配實行院科兩級核算，實行醫療、護理、醫技、醫輔、行政后勤系列分級分類考核和核算。2.3.1醫護技單元績效方案。醫護技單元績效包括工作量績效、成本管控績效和專項獎罰績效。醫療單元主要以RBRVS和DRGs為評價依據，同時把CMI、RW、時間消耗指數、費用消耗指數四個維度嵌入醫療單位的績效公式中，DRGs結付率高的，績效會高，反之則低。手術科系績效評價強調醫務人員親自操作的項目，即手術、操作的數量和難度。非手術科系績效評價強調周轉率與患者疾病難易程度。護理單元主要以RBRVS為評價依據，設計基于崗位管理的護理績效薪酬分配方案。按風險合理配置層級比例、明確層級任職條件、競聘上崗、可進可退，逐步實現“相對固定與片區流動”、破除身份界限、按需聘用;構建基于平衡計分卡的護理單元績效考核指標體系。護理團隊績效評價強調床位使用率與患者周轉的數量。醫技單元主要以RBRVS為評價依據，醫技績效評價強調醫技檢查的數量和人次。成本管控績效包含直接固定成本管控績效、直接變動成本管控績效和DRGs專項成本管控績效。專項獎罰績效指職能部門根據相關考核指標進行的獎罰。2.3.2醫輔單元績效方案。根據醫療輔助服務項目的勞動強度、技術難度、風險程度，結合綜合質量考評，采用定量為主、輔以定性評價的核算方式。2.3.3行政后勤績效方案。行政后勤績效通過組合使用管理工具，對行政后勤人員按崗位分類、崗位職責，設置相應級別的崗位系數，結合效能評價進行績效核算。
2.4初步成效
醫院通過內部績效優化方案的實施，激發了全院職工的積極性，提高了醫院管理效能和運營效率，醫療效率、醫療服務能力不斷提升。藥占比和耗占比逐漸下降，截止_年10月藥占比從年初的30.81%降至24.72%，耗占比從年初的16.23%降至15.91%，醫院服務性收入占比逐漸提升，門診均次費用和住院均次費用逐漸下降。以DRGs結付率為例，因為內部績效優化，部分臨床科室的DRGs結付率有明顯好轉。
3關于醫院內部績效管理優化路徑的思考
國家公立醫院績效考核的實施試圖突破影響醫改縱深推進的體制機制藩籬[5]，引導醫院關注自身的功能定位和公益性的發展方向，為公立醫院內部績效考核提供基本依據和指引。在“國考”背景下，公立醫院如何有效應對并促進醫院自身發展，本文結合醫院績效改革工作的實踐，提出關于公立醫院內部績效考核管理優化的思考。
3.1強化績效考核的頂層設計
公立醫院內部績效薪酬考評分配既要能促進醫院戰略目標的實現，兼顧醫護人員的切身利益，更要符合國家宏觀政策導向的要求[6]。公立醫院內部績效管理要圍繞醫院整體戰略和發展目標，與國家醫改政策特別是國家績效考核政策緊密結合，將國家設定的考核標準精神內化到醫院內部績效考核和管理中。強化醫院內部績效考核工作的頂層設計，將考核壓力層層傳遞下去，落實到院內每個單元和個人，保證醫院績效管理的科學性和兼容性，提高醫院績效管理工作的效率和效能。
3.2搭建戰略性績效管理體系
將傳統的院科兩級績效分配模式有效擴展為“院級-科室-個人”三級模式，打造全方位、一脈相承的戰略管理平臺。院級層面的整體績效框架須符合國家績效考核等有關政策以及區域衛生規劃等方面的要求;科室層面承接醫院層面的績效目標，績效框架要選取科室通用的指標和符合科室特點的指標;個人層面選擇符合工作崗位職責、種類和特點的指標用于個人績效分配[7]。如此形成醫院績效目標、科室績效指標以及個人績效考核層層對應的績效體系，更好地服務于醫院自身改革發展，激發各級人員的積極性并提升核心競爭力。
3.3綜合運用績效管理工具
每種績效理論和模式各有其優點和不足，醫院在選擇績效管理工具時要充分結合自身情況，綜合應用各種績效管理工具，根據醫院的發展和管理目標與時俱進、動態調整，靈活運用平衡計分卡、KPI、目標管理等考核方法。
3.4加強醫院管理能力建設
績效管理是一個系統工程，公立醫院要加強醫院績效管理能力建設，完善內部績效考核制度和流程，優化醫院績效考核方案及指標的設計，建立客觀的績效衡量標準，加強對管理人員特別是職能部門人員的培訓，使其能夠科學運用績效管理理論、工具和方法，進而提升醫院整體績效管理能力。實施績效考核改革時，應在績效增量基礎上逐步過渡實施，同時加強對績效考核的層層宣傳，讓職工真正了解績效改革意圖，以確保績效考核方案的實施。同時要強化績效考核結果的運用，作為醫院各項工作持續改進的依據。
3.5構建信息化績效考核新模式
醫院績效考核數據上傳、自查自評、國家監測分析等工作，都需要完善的醫院信息系統作為支撐[8]。醫院可結合目標考核、績效管理、平衡計分卡等理念和工具建立醫院考核數據庫，綜合國家公立醫院績效考核、等級醫院評審、臨床重點專科等多個相關的考核要求，時間上可設置月度、季度、年度等統計匯總，可抓取院級層面、職能部門層面、臨床科室層面、個人層面的考核統計需求。系統設置上保留一定的靈活性，能夠根據需求變化進行指標增減和考核標準的調整，從而提高績效考核的可靠性、客觀性、實效性，強化醫院運營質量的過程管控，促進醫院各項工作的持續改進。
[參考文獻]
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