作為人力資源管理活動的重要組成部分之一的績效管理，能有力確保組織人員的工作行為與工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致并且持續(xù)改進(jìn)。以下是小編整理的績效管理流程范文，以供大家參考。

績效管理流程范文篇1

一、績效管理

“沒有考核，就等于沒有管理!”貫徹公司戰(zhàn)略發(fā)展意圖，年作為公司的“績效考核年”，績效管理將成為最重要的人力資源管理工作。

1. 輔助形成所有部門及崗位的績效考核標(biāo)準(zhǔn)(元旦至春節(jié)期間)

2. 使績效面談成為公司溝通機(jī)制的一部分

正式績效面談為一季度，績效面談之后要做相應(yīng)的績優(yōu)推廣和績效不足的改進(jìn)。

二、培訓(xùn)交流

人力資源部倡導(dǎo)年作為公司的“績效考核年”，績效管理理論和實踐將成為管理人員交流學(xué)習(xí)的重點。第一季度人力資源部重點組織公司范圍內(nèi)的績效管理培訓(xùn)，按規(guī)范的流程輔助各部門將績效管理工作落到實處，人力資源部介入績效管理的不同階段，與各部門主管探討操作中的實際問題，有針對性地開展交流和培訓(xùn)。

由人力資源部牽頭，公司管理人員參與。每雙周一次，結(jié)合績效管理理論就公司中的具體問題深入探討。

三、薪酬體系

按照“崗位+技能+績效”的薪資結(jié)構(gòu)完善現(xiàn)有薪資體系，年底對現(xiàn)有體系做必要調(diào)整。

四、員工溝通

1.半年在公司范圍內(nèi)開展員工滿意度調(diào)查一次。

2.輔助各職能部門將公司內(nèi)部溝通機(jī)制落到實處。

11年內(nèi)人力資源部與公司每一位同事至少溝通一次。所有溝通均形成書面記錄，記錄中問題附人力資源部建議提交各級相關(guān)主管。讓溝通形成機(jī)制，將新同事入職、轉(zhuǎn)正及離職作為關(guān)鍵溝通點，生日、合同續(xù)簽作為輔助溝通點。

五、營造氛圍

1. 歡迎新同事加盟;

2.心靈啟示;

3.輕松一刻，周末愉快;

4.生日祝福;

5.中高層管理交流會

六、下屬培養(yǎng)

通過培訓(xùn)交流及日常綜合管理活動的參與，用半年時間使招聘及員工關(guān)系專員可獨立進(jìn)行新同事入職培訓(xùn)及招聘面試等工作內(nèi)容。

七、管理制度

對員工手冊中的公司管理制度做進(jìn)一步完善，年1月份提交公司管理制度調(diào)整意見，6月份形成《員工手冊》2.0版。

八、工作分析

平均每周提交工作分析一份，確定綜合管理部對各部門服務(wù)和對高層領(lǐng)導(dǎo)輔助的角色。

九、提煉企業(yè)文化

形成公司文化手冊。

績效管理流程范文篇2

績效考核是對員工的一種激勵，大多企業(yè)都分為部門績效考核和員工績效考核，如果未正確處理部門績效考核與員工績效考核的關(guān)系，影響企業(yè)績效考核的正常進(jìn)行，未達(dá)到理想效果。

一、概念

1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，從中找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實現(xiàn)同步發(fā)展。

2、績效考核是對員工一段時間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時間的工作總結(jié)，同時考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據(jù)。

二、區(qū)別

1、績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一部分;

2、績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結(jié)：

3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個階段的成果，不具備前瞻性;

4、績效管理有著完善的計劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段;

5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;

6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。

三、聯(lián)系

二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。

四、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間構(gòu)建公正合理、適度激勵的價值評價機(jī)制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。

1.部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進(jìn)行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護(hù)本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對其未形成壓力，因此就不會主動改進(jìn)績效，提高績效水平。

(3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人-內(nèi)部”，“別人-外部”比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時，員工會改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

五、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為，對員工進(jìn)行績效考核了，就沒有必要對部門績效進(jìn)行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效考核太復(fù)雜，每個員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進(jìn)行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績效考核時也進(jìn)行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)?；驔]有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來;很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴(kuò)大部門之間考核的不平衡。

六、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

1.正確認(rèn)識團(tuán)隊績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團(tuán)隊是由兩個以上具備互補(bǔ)知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團(tuán)隊成員為達(dá)到共同的團(tuán)隊目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。

團(tuán)隊績效的考核對象是來自各部門的組成團(tuán)隊的團(tuán)隊成員，團(tuán)隊績效目標(biāo)是跨部門的;部門績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團(tuán)隊績效強(qiáng)調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強(qiáng)調(diào)分工以個人績效為主。本文認(rèn)為，這是對部門績效的片面理解。要實現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個人績效的同時，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。

如果過分強(qiáng)調(diào)員工績效，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益;如果過分強(qiáng)調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

(1)進(jìn)行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行?？冃Ь暥劝蝿?wù)績效、管理績效(管理人員)、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。

(2)將部門績效考核結(jié)果運用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中。進(jìn)行部門績效考核時，對部門績效進(jìn)行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。

(3)部門績效考核結(jié)果計入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進(jìn)行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計算員工年度績效結(jié)果時，部門考核結(jié)果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20%比例計入員工年度最終考核結(jié)果。

(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績效任務(wù)的同時，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時強(qiáng)調(diào)員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項。在企業(yè)績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對個人任務(wù)績效、管理績效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同價值的創(chuàng)造。

績效管理流程范文篇3

1.績效管理：

績效管理是主管上級與下屬員工就階段性工作目標(biāo)以及如何實現(xiàn)該目標(biāo)進(jìn)行互相溝通，達(dá)成共識，并通過工作過程增強(qiáng)員工實現(xiàn)目標(biāo)的能力，從而成功實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的管理方法。

績效管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果，也注重在實現(xiàn)目標(biāo)過程中員工的價值觀與行為表現(xiàn)。但這一過程不是簡單的目標(biāo)管理，它尤其強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)、反饋、評估的過程及通過這樣的過程促進(jìn)員工能力的提高。

2. 績效管理的目的：

績效管理的核心目的是引導(dǎo)員工制訂與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一的工作目標(biāo)，通過績效目標(biāo)的設(shè)定、績效過程的指導(dǎo)與實施、績效結(jié)果的評估與反饋三個階段形成的績效管理體系，發(fā)揮員工自我管理、自我激勵、自我約束的潛能，促進(jìn)上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作，保證飯店戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實施，促進(jìn)員工和飯店價值共同提升。

二、績效管理流程

1、明確企業(yè)目標(biāo)和要求

企業(yè)根據(jù)組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)制定年度經(jīng)營計劃

2、目標(biāo)分解

企業(yè)的總目標(biāo)分解到各部門，各部門的目標(biāo)再分解到員工個人

3、制定績效考核計劃

3.1制定績效考核計劃的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，即本次績效考核期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)、衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么

3.2制定績效考核計劃的過程是一個雙向溝通的過程，通過管理者與員工雙方溝通，明確達(dá)成目標(biāo)計劃的結(jié)果

4、績效實施與管理

在這一階段，企業(yè)管理者要做好績效跟蹤、信息記錄、數(shù)據(jù)收集等方面的工作

5、考核實施

企業(yè)管理者根據(jù)績效考核計劃制定的考核指標(biāo)和目標(biāo)對員工的績效表現(xiàn)進(jìn)行評價

6、績效反饋與面談

通過反饋與面談，可以讓員工更明確自己在績效考核期間的表現(xiàn)

7、制定績效改進(jìn)計劃

在績效反饋與面談的基礎(chǔ)上，企業(yè)管理者與員工共同制定員工的績效改進(jìn)計劃，幫助員工提升其績效表現(xiàn)

8、考核結(jié)果應(yīng)用

企業(yè)將員工的考核結(jié)果與員工的薪酬、職務(wù)調(diào)整、培訓(xùn)等方面聯(lián)系起來

三、組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)分工

1. 組織機(jī)構(gòu)：

由企業(yè)人力資源管理委員會負(fù)責(zé)企業(yè)整體的績效管理工作，具體由人力資源

部和財務(wù)部組織實施。本方案實行層層負(fù)責(zé)制，即由員工的直接上級負(fù)責(zé)下屬員工的績效管理工作。

2. 職責(zé)分工：

人力資源部門的職責(zé)：

•開發(fā)績效管理系統(tǒng)

•為主管領(lǐng)導(dǎo)和員工提供培訓(xùn)

•監(jiān)督績效管理系統(tǒng)的實施

•評價績效管理系統(tǒng)的有效性

•績效考核結(jié)果的運用

直接上級的職責(zé):

•制定下屬績效目標(biāo)

•為下屬提供績效反饋

•評估、考核

•參與規(guī)劃下屬職業(yè)發(fā)展

•針對績效管理系統(tǒng)向人力資源部提供反饋

四、績效管理體系的運行

1.年初績效目標(biāo)的設(shè)定

1.1部門、員工目標(biāo)設(shè)定的依據(jù)：

部門目標(biāo)的設(shè)定：召開績效目標(biāo)計劃會，以企業(yè)總體目標(biāo)及全年工作計劃為依據(jù)，將總體目標(biāo)進(jìn)行分解，明確部門目標(biāo)。

個人目標(biāo)的設(shè)定：依據(jù)部門目標(biāo)、本崗位工作說明書、程序標(biāo)準(zhǔn)等確定個人目標(biāo)，并通過績效考核表明確各具體考核項目。

1.2 績效目標(biāo)設(shè)定的原則(SMART原則)：

績效目標(biāo)必須是具體的，以保證其明確的引導(dǎo)性。 績效目標(biāo)必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標(biāo)。 績效目標(biāo)必須是經(jīng)過努力可達(dá)到的，不能因目標(biāo)無法達(dá)到而使員工產(chǎn)生挫折感，但并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性。 績效目標(biāo)必須是相關(guān)的，它必須與飯店的戰(zhàn)略目標(biāo)，部門的目標(biāo)及崗位職責(zé)相聯(lián)系。

績效目標(biāo)必須是以時間為基礎(chǔ)的，有明確的時間要求。

1.3 績效目標(biāo)設(shè)定的步驟：

首先進(jìn)行細(xì)致的工作分析，以確定主要工作職責(zé)(崗位說明書)。

根據(jù)崗位說明書(找準(zhǔn)關(guān)鍵點)和企業(yè)年度工作目標(biāo)確定績效目標(biāo)。

在直接上級的幫助下制定完成目標(biāo)的行動計劃。

獲取員工個人對績效目標(biāo)的承諾。

確保員工目標(biāo)進(jìn)展?jié)M足預(yù)定計劃。

1.4 績效目標(biāo)內(nèi)容：

年內(nèi)我要實現(xiàn)哪些目標(biāo)?

做到什么程度?

怎樣做?

何時完成?

每月進(jìn)度如何?

2.績效過程指導(dǎo)與實施

年初績效計劃制定后，直接上級應(yīng)根據(jù)每一下屬的情況進(jìn)行指導(dǎo)，檢查目標(biāo)執(zhí)行情況，向部屬提供必要及時的反饋，以保證績效計劃持續(xù)改善，績效輔導(dǎo)貫穿全年，它是一個持續(xù)的過程，也是績效管理的重頭戲。

2.1 具體步驟：

衡量員工的實際績效與目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。

及時認(rèn)可員工所取得的成績，并予以鼓勵。

定期通過面談解決員工在完成績效目標(biāo)中的新問題，指出下一階段的努力方向。

2.2 溝通效果要求：

追蹤績效進(jìn)展，要達(dá)到雙方清楚績效實施進(jìn)展情況。

將發(fā)現(xiàn)的問題解決在萌芽狀態(tài)。

找出差距，調(diào)整計劃。

對員工的階段績效形成共識。

對下階段目標(biāo)明確。

針對問題確定培訓(xùn)內(nèi)容。

3.年終績效評估與反饋

3.1 評估工作：

回顧部署的工作標(biāo)準(zhǔn)，分析員工的實際工作內(nèi)容和業(yè)績，整理相關(guān)資料。

從各種渠道搜集有關(guān)員工績效的數(shù)據(jù)信息，而非依賴個人觀察。

計劃與員工面談的內(nèi)容、方式及面談結(jié)論。

做出初步評估，填寫績效評估表。

注意與員工在業(yè)績上可能存在的分歧。

事先通知部屬準(zhǔn)備并安排時間面談。

3.2 面談步驟：

說明評估結(jié)果，并由優(yōu)點開始談起，肯定部屬的努力與業(yè)績。

對自評差異處，注意傾聽部屬發(fā)言，適時引導(dǎo)自我反省。

共同討論評估結(jié)果，發(fā)生沖突時，避免爭吵，多傾聽，必要時暫停談話，擇機(jī)再談。

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