最新醫(yī)院績效考核方案？方案是從目的、要求、方式、方法、進(jìn)度等都部署具體、周密，并有很強(qiáng)可操作性的計劃。下面小編給大家?guī)砹俗钚箩t(yī)院績效考核方案(7篇)，供大家參考。

最新醫(yī)院績效考核方案【篇1】

[關(guān)鍵詞] 平衡計分卡; 醫(yī)院; 績效管理; 作用

[中圖分類號] R197.322 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194(_)03- 0062- 03

當(dāng)前，公立醫(yī)院改革在制度層面面臨兩大任務(wù)：一是加強(qiáng)內(nèi)部管理，切實履行其公共服務(wù)職能，即強(qiáng)調(diào)完善公立醫(yī)院公益性職能;二是改革公立醫(yī)院現(xiàn)有的分配制度，建立基于崗位績效考核的薪酬管理體系，以調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性與創(chuàng)造力。這兩大任務(wù)，既互相對立，又互相統(tǒng)一。既能真正提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量與效率，又能充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)服務(wù)的價值。既有充分的激勵作用，又能很好地體現(xiàn)社會公益性方向。因此，在新醫(yī)改的大背景下，對公立醫(yī)院績效管理的研究是每一個公立醫(yī)院管理者必須面對和思考的重要內(nèi)容。醫(yī)院績效管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的重要步驟，一個醫(yī)院的績效管理反映其具體的管理思想和管理文化，也是構(gòu)筑醫(yī)院核心競爭力的重要部分。

1 建立基于平衡計分卡的醫(yī)院績效管理體系

平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證醫(yī)院的戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，平衡計分卡是加強(qiáng)醫(yī)院戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具，使用平衡計分卡進(jìn)行考核，有利于客觀反映公立醫(yī)院的經(jīng)營管理狀況及其存在的問題;有利于加強(qiáng)醫(yī)院績效與挖掘員工潛力，通過將員工的個人目標(biāo)與醫(yī)院戰(zhàn)略結(jié)合，提升醫(yī)院員工工作的積極性和創(chuàng)造性;有利于改革和創(chuàng)新公立醫(yī)院的管理，提高醫(yī)療質(zhì)量;有利于解決“看病難、看病貴”的問題;有利于理順醫(yī)院內(nèi)外部、財務(wù)與非財務(wù)、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等諸多平衡關(guān)系，能夠反映醫(yī)院綜合經(jīng)營目標(biāo)狀況，使業(yè)績評價趨于平衡和完善，從而起到提高效率、輔助決策的作用。在優(yōu)化細(xì)節(jié)、加強(qiáng)執(zhí)行控制、改善績效管理水平這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，利用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)來提升醫(yī)院績效管理的執(zhí)行力。包括：考核流程、工作效率、醫(yī)療質(zhì)量控制、醫(yī)護(hù)人員的業(yè)務(wù)特長以及管理制度或人力因素(參見圖1)。

1.1 院級管理目標(biāo)

醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，要在醫(yī)院營運(yùn)以及醫(yī)務(wù)人員提供醫(yī)療服務(wù)的過程中得到切實的體現(xiàn)。在綜合績效管理體系構(gòu)筑中將院級考核指標(biāo)逐層分解，實現(xiàn)從醫(yī)院到科室，從科室到個人的各個層級均能夠得到有效落實的理想局面(參見圖2)。

加強(qiáng)對醫(yī)院中層及以上干部的考核，注重發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的表率作用，充分發(fā)揮信息平臺的支持作用。考核中注重數(shù)量與質(zhì)量的有機(jī)統(tǒng)一，弱化可能增加患者負(fù)擔(dān)以及趨利趨向的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要求，對醫(yī)務(wù)人員參加突發(fā)公共衛(wèi)生事件處置、支持基層醫(yī)院發(fā)展、培訓(xùn)下級醫(yī)務(wù)人員等公益性工作，形成量化考核指標(biāo)，考核注重將從嚴(yán)治院與人文關(guān)懷相結(jié)合。

院級KPI指標(biāo)體系見表1。

1.2 科室級管理目標(biāo)

綜合績效管理的指標(biāo)設(shè)計在完成院級(一級)KPI體系后，還需要根據(jù)部門不同的職責(zé)確定部門級(二級)KPI體系。

1.2.1 績效考核的主要單元

按照不同的科室類別，分別制定不同的KPI， 主體方案是一致的，方案的細(xì)節(jié)部分可以根據(jù)不同科室的具體情況而不同。對績效考核單元中科室按類別劃分為：醫(yī)療科室、醫(yī)技科室、護(hù)理單元、職能科室、后勤保障科室。其中，醫(yī)療科室根據(jù)有無手術(shù)、有無病房等具體情況又細(xì)分為：手術(shù)類科室，有病房的非手術(shù)類科室，門診類科室，其他醫(yī)療科室。

1.2.2 目標(biāo)值的設(shè)定及權(quán)重

依據(jù)歷史數(shù)據(jù)的指標(biāo)值(近3年均值)及當(dāng)年醫(yī)保、醫(yī)改的政策要求，結(jié)合年度預(yù)算確定本年的KPI指標(biāo)年度目標(biāo)值，再依據(jù)有關(guān)辦法制定各月的目標(biāo)值;考核時允許月目標(biāo)值以年目標(biāo)值為軸線在一定范圍內(nèi)上下波動;依據(jù)其當(dāng)年戰(zhàn)略的傾向與歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合年度預(yù)算制定各項KPI指標(biāo)權(quán)重。

科室級KPI指標(biāo)體系見表2。

1.3 崗位級管理目標(biāo)

將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，確定績效考核目標(biāo)的最后一層就是崗位級(三級)KPI。在確定具體的崗位KPI之前，需要明確崗位的工作內(nèi)容和基本職責(zé)，也就是需要做崗位分析，制定和建立完整、系統(tǒng)的各級各類人員的崗位說明書。其內(nèi)容框架主要包括：部門、崗位編號、執(zhí)行日期、工作概要、請示上報、工作職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、資歷要求、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度、工作聯(lián)系、體能要求等，完成職務(wù)規(guī)范工作。在此基礎(chǔ)上，形成的崗位級KPI體系包括：患者滿意度、培訓(xùn)覆蓋率、員工滿意度、病案及時處理率、投訴及時處理率、職稱晉級情況、醫(yī)療設(shè)備維修率、工作飽和度、醫(yī)療設(shè)備回報率、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)計質(zhì)量、日均門診量增長率、人均收支結(jié)余增長率、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)、綜合達(dá)標(biāo)率、醫(yī)療事故例數(shù)等。

2 績效考核的原則

2.1 公開透明的原則

在考核的制度、方法、標(biāo)準(zhǔn)、程序、責(zé)任、結(jié)果及應(yīng)用的各個環(huán)節(jié)堅持公開透明的原則，讓職工清楚地知道自己的工作，清楚醫(yī)院的要求，按照績效考核標(biāo)準(zhǔn)開展工作和履行職責(zé)。

2.2 分級考核的原則

醫(yī)院負(fù)責(zé)制訂符合科室實際情況的科室考核方案，考核至科室。科室在醫(yī)院規(guī)定的總原則下，分別制訂具有科室特色的職工績效管理考核方案，考核至職工個人。

2.3 客觀公正的原則

無論是醫(yī)院的科室績效考核，還是科室的職工績效考核，都要堅持實事求是，用事實和數(shù)據(jù)說話，開發(fā)應(yīng)用基于醫(yī)院信息系統(tǒng)的考核軟件，最大限度地避免主觀推測或個人偏見帶來的影響，保證考核的結(jié)果客觀公正。對科室和職工的業(yè)績貢獻(xiàn)進(jìn)行比較科學(xué)、合理的評估，為薪酬發(fā)放、晉升晉級、成長平臺的搭建提供重要依據(jù)，從而提高科室和職工的積極性。

2.4 操作簡便的原則

績效管理考核是為了豐富醫(yī)院管理方法，增加管理手段，客觀評估工作中績效，在操作上應(yīng)盡量簡單明了。使績效管理成為工作中的工具，不要成為工作中的工作。

2.5 動態(tài)管理促進(jìn)工作發(fā)展的原則

績效管理考核系統(tǒng)指標(biāo)的設(shè)立，與醫(yī)院中長期發(fā)展規(guī)劃與近期發(fā)展計劃相結(jié)合，針對醫(yī)院和科室不同發(fā)展階段的中心任務(wù)、管理的薄弱環(huán)節(jié)，定期調(diào)整指標(biāo)，定期調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重，促進(jìn)醫(yī)院和科室的發(fā)展，增強(qiáng)管理的針對性與有效性。

2.6 績效管理與分配制度相結(jié)合的原則

分配制度的設(shè)立，體現(xiàn)在醫(yī)院整體各項工作中被考核單位承擔(dān)的任務(wù)多少與自身完成的效果如何相結(jié)合。最終體現(xiàn)按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度，進(jìn)一步健全勞動、成本、技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素按貢獻(xiàn)參與分配的機(jī)制。

2.7 加強(qiáng)溝通的原則

在績效管理考核實施過程中，醫(yī)院的各級干部和職工應(yīng)充分參與，上下級之間、同級之間需要加強(qiáng)溝通，增進(jìn)相互間的理解，增進(jìn)各科室間的相互協(xié)作，提高醫(yī)院整體的運(yùn)營效率。

3 組織機(jī)構(gòu)與工作流程

3.1 考核的機(jī)構(gòu)

成立相關(guān)的職能科室(如：績效考核辦公室)，建立中層干部績效考核檔案和由各科室主任或各方代表組成的綜合績效管理委員會(如：醫(yī)師代表、護(hù)士代表、行政后勤代表、醫(yī)技代表等)，主任由院級領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)。委員會每月召開一次會議，有關(guān)考核材料由醫(yī)院各部門提供。

3.2 考核的層級

醫(yī)院考核科主任或護(hù)士長，科主任或護(hù)士長考核員工。其中，行政后勤方面的材料，由人力資源部負(fù)責(zé)收集，臨床醫(yī)技科室調(diào)查核實由醫(yī)務(wù)科、門診部、科教科及護(hù)理部分別調(diào)查核實。核實后的相關(guān)材料提交綜合績效管理委員會討論，委員會根據(jù)綜合績效管理方案進(jìn)行考核。

3.3 考核的流程

搜集績效考核的相關(guān)材料，初步評價，績效考核面談，確定相關(guān)指標(biāo)得分，統(tǒng)計分析考核結(jié)果，委員會平衡績效考核結(jié)果，績效考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計處理，公布績效考核結(jié)果。按月是績效考核的基本時間點，每個月的績效方案應(yīng)基本一致。在月績效基礎(chǔ)上，可以適當(dāng)調(diào)整相應(yīng)指標(biāo)和權(quán)重，制定相對獨(dú)立的季度、年績效考核與獎勵分配辦法。

3.4 考核結(jié)果的應(yīng)用

實施績效考核管理，考核是核心，兌現(xiàn)是關(guān)鍵。一是堅持考核面前人人平等，二是醫(yī)院與科室嚴(yán)格兌現(xiàn)承諾，按量化考核打分情況核發(fā)各科室的獎金。績效考核結(jié)果交由相關(guān)部門兌現(xiàn)績效獎金或由相關(guān)職能科室進(jìn)行處理，記入中層干部績效考核檔案。

最新醫(yī)院績效考核方案【篇2】

[摘要] 為深入貫徹衛(wèi)生部《關(guān)于衛(wèi)生事業(yè)單位內(nèi)部分配制度改革的指導(dǎo)意見》精神，進(jìn)一步落實國家在公立醫(yī)院的定位和改革上的各項政策方針，更好地保障醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提高醫(yī)療服務(wù)效率，讓醫(yī)院能持續(xù)健康發(fā)展，龍崗區(qū)中醫(yī)院在深入調(diào)研、大膽嘗試后，根據(jù)現(xiàn)行公立醫(yī)院的運(yùn)行特點和該醫(yī)院的實際情況，探索并制定了科學(xué)完善的績效考核和分配制度，并提出了實施辦法。

[

關(guān)鍵詞 ] 公立醫(yī)院;績效考核;分配機(jī)制

[中圖分類號]R197.3　[文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A　[文章編號] 1672-5654(_)03(a)-0157-03

Performance Evaluation and Salary Distribution of Public Hospitals Under the Situation of New Medical Reform

—Taking Shenzhen Longgang Hospital of TCM As an Example

CHEN Xudong

(Shenzhen Longgang Hospital of TCM， finance section， Shenzhen，Guangdong Province，518172 China

[Abstract] For further implement the spirit of the Ministry of health about《Guidance on the reform of the internal distribution system of health institutions》，To further implement the state policies on the positioning of public hospital and reform policy，To better ensure the quality of medical service，To improve the efficiency of medical service and insuring hospital persistent development，According to the characters of current public hospital and the actual situation of our hospital，Longgang Hospital of TCM established rules for performance evaluation and salary distribution， and offers the measures.

[Key words] Public hospital; Performance appraisal; Distribution mechanism ‘

[作者簡介] 陳旭東(1979-)，男，廣東梅州人，碩士，經(jīng)濟(jì)師，人力資源管理工作。

為了優(yōu)化醫(yī)院的人才資源配置，增強(qiáng)醫(yī)院的發(fā)展動力，提升醫(yī)療質(zhì)量和運(yùn)行效率，增強(qiáng)醫(yī)院核心競爭力，改善服務(wù)水平，實現(xiàn)醫(yī)院突破性發(fā)展，龍崗區(qū)中醫(yī)院從制約醫(yī)院發(fā)展最突出的環(huán)節(jié)和群眾對醫(yī)院最關(guān)注的問題改起，積極推動醫(yī)院的改革，以改革創(chuàng)新的精神推動龍崗區(qū)中醫(yī)院工作再上新臺階，積極探索“以崗定酬”人事制度改革，強(qiáng)化醫(yī)療運(yùn)營管理。根據(jù)龍崗區(qū)中醫(yī)院_年獎勵性績效工資分配方案，目前人員組建根據(jù)崗位要求、科室業(yè)務(wù)和市場決定，醫(yī)院給予充分授權(quán);人員開資由部門自己解決，提供薪酬分配方案，醫(yī)院經(jīng)討論后試行;運(yùn)營3個月進(jìn)行問題匯總、6個月后調(diào)整，一年后整體評估，制定下一步工作方案;試行初期，醫(yī)院給予一定的政策扶持，建立成熟的經(jīng)營模式，在院內(nèi)逐步推廣。

龍崗區(qū)中醫(yī)院依靠優(yōu)質(zhì)護(hù)理，并以崗位管理為條件成立了績效分配體系，研究開展半成本核算，以工作量、成本、效益為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效率和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)，考核醫(yī)院各科室的工作量績效改革。通過實施新的績效考核辦法，在崗位工作量、職位技術(shù)困難程度以及服務(wù)質(zhì)量等要素上組成內(nèi)部的績效考核體系。然后借助一系列的改革措施的實施，充分體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、獎勤罰懶、富有激勵”的分配原則，從而真正建立現(xiàn)代醫(yī)院績效考核分配新機(jī)制[1]。

1建立一套完善的激勵約束機(jī)制

作為深圳市公立醫(yī)院改革試點單位，龍崗區(qū)中醫(yī)院調(diào)研深圳市龍崗區(qū)中心醫(yī)院、龍崗區(qū)人民醫(yī)院和南山醫(yī)院、績效工資考核分配方案，積極適應(yīng)醫(yī)院管理理念在改革中的轉(zhuǎn)變，利用建設(shè)現(xiàn)代醫(yī)院管理制度方式推進(jìn)醫(yī)療生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變。期初，醫(yī)院特意組建了以院長胡世平為組長的獎勵性績效工資領(lǐng)導(dǎo)小組，醫(yī)院各科室部門的一把手和臨床及醫(yī)技科室代表，聘請經(jīng)驗豐富的專家共同制定績效考核方案，在崗位工作量、崗位技術(shù)困難程度和服務(wù)質(zhì)量等要素上形成內(nèi)部的績效考核體系。

2設(shè)置全新的績效考核分配體系

2.1 原來的績效考核分配體系

國家現(xiàn)行的工資制度下的工資構(gòu)成，可按照崗位工資制、技能工資制、結(jié)構(gòu)工資制和績效工資制等4種模式劃分[2]。醫(yī)務(wù)人員的工資構(gòu)成包括基本工資和績效工資。該區(qū)中醫(yī)院舊的績效考核體系是通過劃分員工的職務(wù)等級，然后通過職務(wù)、職稱、學(xué)歷來決定給付系數(shù)，這種本質(zhì)上的技能工資制與醫(yī)務(wù)人員的工作量和工作效率關(guān)聯(lián)度較弱。

2.2 改良后的績效分配機(jī)制

2.2.1 改良績效分配的目標(biāo)及原則 為了向社會提供更多的高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)實施結(jié)合崗位管理的人事績效分配體系，這充分體現(xiàn)了醫(yī)務(wù)人員的付出和對社會的責(zé)任。對科室的服務(wù)數(shù)量、服務(wù)質(zhì)量、工作效率、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等定期考核，完善科室之間的競爭機(jī)制。通過實施半成本核算，以工作量、成本、效益為基礎(chǔ)，通過服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效率和醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)，科學(xué)合理地考核科室工作量績效。充分體現(xiàn)“按勞分配、效率優(yōu)先、獎勤罰懶、富有激勵”的分配原則。嚴(yán)格控制“藥品比例”及“百元收入耗材支出比例”，落實醫(yī)院控制藥品比例及控制材料等支出。堅持實行多種分配方式并存結(jié)合按勞分配以及按生產(chǎn)要素分配的原則，合理拉開分配檔次和兼顧公平的原則。堅持向管理骨干、業(yè)務(wù)骨干和臨床一線傾斜的原則[3]。

2.2.2 改革績效分配的方式和模式 將原來的按層級進(jìn)行績效獎勵的做法變成了新的績效考核分配方案，結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部的崗位設(shè)置，統(tǒng)計每位員工在崗時的貢獻(xiàn)度并進(jìn)行精確激勵，該方案的實施極大地將醫(yī)院內(nèi)部醫(yī)務(wù)人員的積極性調(diào)動起來，最大程度的使醫(yī)務(wù)人員的生產(chǎn)力解放。醫(yī)院績效管理的終極目標(biāo)是成立基于醫(yī)療成果的績效分配體系，充分表現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的價值和付出。目前，新績效考核分配方案中的綜合績效考評采用的是向技術(shù)骨干、學(xué)科帶頭人、關(guān)鍵崗位和一線醫(yī)務(wù)工作人員傾斜的等級測評。目的是為了實現(xiàn)以工作量為基礎(chǔ)的崗位管理，獲得對醫(yī)務(wù)人員產(chǎn)出價值評定的科學(xué)評價指標(biāo)，形成新型醫(yī)務(wù)人員收益系統(tǒng)，整合科室獎金構(gòu)成，將醫(yī)務(wù)人員的經(jīng)費(fèi)支占業(yè)務(wù)總支出的比例增多，爭取將員工收入實現(xiàn)年增長30%以上，充分調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性、體現(xiàn)勞動價值，建成長效激勵機(jī)制。

2.3 改革后績效考核及分配方案

全院績效工資核算及分配嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，確保醫(yī)院年終結(jié)算實現(xiàn)收支平衡、略有結(jié)余。全院績效工資發(fā)放總額控制在全院醫(yī)療收入(不含藥品收入)30%以內(nèi)(因我院是新建設(shè)醫(yī)院，處業(yè)務(wù)發(fā)展特定期，院部將保留宏觀調(diào)控權(quán)限)。

績效工資總額分為：①勞務(wù)獎(個人工作量績效);②科室二次分配所得;③績效工資分配調(diào)節(jié)系數(shù)(Y);④單項獎懲額(K)。

績效總額=[①個人工作量績效+②{科室工作量績效+收支結(jié)余績效)}] ×③Y±④K。

在醫(yī)院對績效工資實行總量控制的情況下：績效工資分配調(diào)節(jié)系數(shù)Y=總量控制下可分配的全院績效工資÷醫(yī)院核算應(yīng)分配的全院績效工資。

2.3.1 建立多個體系的預(yù)算制績效獎勵方式 建立醫(yī)生個人工作量績效獎、科室工作量績效、科室收支結(jié)余績效獎。其中醫(yī)生個人工作量績效獎指標(biāo)類目見表1和表2所示。

科室收支結(jié)余績效獎(科室二次分配)：科室結(jié)余×計提比例。

收入：①科室收入：[開單科室所有醫(yī)療收入(不含藥品)-(掛號+診查)_30%]100%計入。②醫(yī)技科室的收入：本科操作100%計入核算。不同科室計提比例有區(qū)別[4]。因急診護(hù)理組、藥劑科工作性質(zhì)不同，分配方案單列。

該次的績效改革同時制定了院領(lǐng)導(dǎo)、職能科室及其他標(biāo)準(zhǔn)，以及龍崗區(qū)中醫(yī)院科室績效工資二次分配暫行指導(dǎo)辦法。全院各科室績效工資進(jìn)行二次分配，確定本科各崗位具體考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，量化到人。按工作任務(wù)和服務(wù)成本及質(zhì)量考核等進(jìn)行量化積分，并據(jù)此核算績效工資，科室的二次分配方案由科內(nèi)民主管理小組產(chǎn)生，經(jīng)科內(nèi)工作人員簽名后報醫(yī)院經(jīng)管科備案。

2.3.2 建立醫(yī)院綜合考核指標(biāo)體系 為了醫(yī)院長久的發(fā)展，結(jié)合醫(yī)院實際情況，根據(jù)醫(yī)改精神和績效改革[5-6]，制定龍崗區(qū)中醫(yī)院院內(nèi)考核體系，該體系從效率、質(zhì)量、財務(wù)、服務(wù)、發(fā)展和技術(shù)等方面實施全面考核，見表3所示。

3 幾點思考

充分考慮了成本核算與績效考核相結(jié)合的績效核算模式，該研究在完成醫(yī)院績效工資考核和分配反面進(jìn)行了以下分析。

3.1補(bǔ)充細(xì)化醫(yī)院成本核算

運(yùn)用“成本核算，結(jié)余分配”的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，來推進(jìn)成本核算水平，為績效考核提供保障。

3.1.1 成本分期核算 該月發(fā)生和該月負(fù)擔(dān)的成本費(fèi)用需要從時間上進(jìn)行界定，切勿混淆各成本計算周期費(fèi)用，以確保成本核算方案正確實施。一旦確定了每個會計期間的會計計算方法，要前后保持一致。

3.1.2成本核算對象的分類細(xì)化 醫(yī)院成本核算的對象包括各個有成本支出的科室，還包括后勤科室，所以應(yīng)該按照成本核算對象對其分別記錄明細(xì)賬，進(jìn)行成本計算對各個對象應(yīng)承擔(dān)的費(fèi)用。

3.1.3完善科室成本項目 科室核算支出項目：

衛(wèi)生材料費(fèi)(含血費(fèi))、醫(yī)療低值品費(fèi)、總務(wù)低值品費(fèi)、印刷費(fèi)、其他材料費(fèi)(五金交電及百貨用品)、消毒費(fèi)(含供應(yīng)室)、洗滌費(fèi)維修維護(hù)費(fèi)：包括設(shè)備維修的所有費(fèi)用(大型設(shè)備維護(hù)費(fèi)和維修費(fèi)按月攤銷)。

人員成本：①人員定額支出： _年人員定額支出正式員工為6500元/人/月、聘請員工為4000/人/月。[以上一年度全院的人均人員經(jīng)費(fèi)支出(包括正式及聘用職工的基本工資、獎勵績效工資、津貼補(bǔ)貼、社會保障繳費(fèi)、住房公積金等)及財政撥入的人員經(jīng)費(fèi)額進(jìn)行綜合核定，得出一個定額支出(每年進(jìn)行調(diào)整)];②科室其他人員支出：節(jié)假日補(bǔ)助、科室夜班費(fèi)、夜餐費(fèi)、誤餐費(fèi)、加班費(fèi)等;③產(chǎn)假及進(jìn)修一個月以上的人員支出不計入科室支出。

固定資產(chǎn)折舊費(fèi)：①按現(xiàn)行會計制度規(guī)定的年限計提折舊費(fèi)用，因剛開業(yè)，_折舊費(fèi)用的一半計入成本，另一半在以后年限攤銷;②新創(chuàng)建科室照顧半年;③部分重點專科設(shè)備由專項經(jīng)費(fèi)購置的，該部分設(shè)備的折舊由醫(yī)院承擔(dān)，不計入科室的支出;④醫(yī)院規(guī)定屬于急救必備設(shè)備及教學(xué)用設(shè)備免于折舊。

其他費(fèi)用科室支出：包括郵電費(fèi)、差旅費(fèi)、會議費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等(使用專項經(jīng)費(fèi)支出不計入科室成本，由科教科提供說明)。

病人欠費(fèi)：按照《龍崗區(qū)中醫(yī)院欠費(fèi)管理規(guī)定》文件執(zhí)行，未經(jīng)審批的患者欠費(fèi)100%由科室承擔(dān);經(jīng)院領(lǐng)導(dǎo)審批的患者欠費(fèi)收入不扣除。

計入各臨床科室和醫(yī)技輔助科室分配攤銷，其成本項目要細(xì)化并如實反映科室的勞動消耗及材料消耗。

3.2 科室收入數(shù)據(jù)需準(zhǔn)確

科室收入將直接收入科室和間接收入科室分開考慮。醫(yī)療服務(wù)及相關(guān)活動取得的收益應(yīng)該依據(jù)一定比例分?jǐn)倸w集于臨床科室和醫(yī)技科室之間，這也是考慮到了科室的材料消耗和提供服務(wù)的價值。該醫(yī)院通過信息化管理，可以采集匯總各科室的各項收入，實現(xiàn)不重不漏。

3.3 績效分配要實現(xiàn)效率優(yōu)先兼顧公平

績效改革的主要環(huán)節(jié)是科室內(nèi)部依據(jù)醫(yī)院的政策和工作要求實施績效再分配。為了充分發(fā)揮科室和個人的積極性和主動性，項目小組重點考查了三家醫(yī)院的績效分配方案，做出了向技術(shù)、管理骨干和業(yè)績突出者傾斜，向臟、累、苦、險崗位傾斜的決定，對于工作收入低甚至是負(fù)數(shù)的全勤者將設(shè)置績效收入底線為了保證工作能夠正常進(jìn)行，按考勤扣減績效收入針對休假人員。該院也充分分析了各科室人員情況、勞動強(qiáng)度、技術(shù)投入等方面，設(shè)置了合理的績效發(fā)放比例。各科室(收-支)計提比例見表4 所示。

其中醫(yī)院科室成本核算主要是控制成本，優(yōu)化資源配置，達(dá)到經(jīng)濟(jì)效益提高，充分將職工的技術(shù)勞務(wù)價值體現(xiàn)，最大程度利用人、財、物的價值，進(jìn)而將醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效益提高，減少病人費(fèi)用，使看病難，看病貴的問題得到有效解決。

4 結(jié)語

該院績效考核綜合分析了多種影響因素，醫(yī)院績效分配制度既要以成本核算為依據(jù)，還要考慮服務(wù)質(zhì)量，將績效分配結(jié)合科室的工作質(zhì)量和效率，注重醫(yī)療質(zhì)量和護(hù)理質(zhì)量，加大醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，建成可控、合理、科學(xué)的績效考核評定體系。

希望通過實施該方案，能夠?qū)υ撛含F(xiàn)有的醫(yī)療資源分配方式合理調(diào)整，真正讓百姓獲利，也使醫(yī)務(wù)人員得到鼓舞，為醫(yī)院發(fā)展增添活力，推動醫(yī)院管理水平達(dá)到一個新的臺階，最終實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

[

參考文獻(xiàn)]

[1] 潘莉， 王玉玉. 公立醫(yī)院績效工資分配的難點及對策[J].經(jīng)濟(jì)師，_(9)：120.

[2] 任益炯，季慶英.公立醫(yī)院薪酬分配制度分析[J].上海交通大學(xué)學(xué)報：醫(yī)學(xué)版，_，33(6)：712-716.

[3] 譚翠章，朱胤.公立醫(yī)院績效獎金分配體系的建立[J].中國醫(yī)療前沿，_，8(7)：111-112.

[4] 吳奇.公立醫(yī)院薪酬體系的優(yōu)化研究[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理，_，11(5)：21-23.

[5] 張健.探索建立公立醫(yī)院新績效考核分配機(jī)制[J].中國醫(yī)院，_，17(3)：56-57.

最新醫(yī)院績效考核方案【篇3】

實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要資料。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強(qiáng)人才隊伍建設(shè)緊密相結(jié)合;必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動職工進(jìn)取性，提高我院職工的收入緊密相結(jié)合;堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結(jié)合我院實際情景，制定我院績效工資分配方案。

一、基礎(chǔ)性績效工資：

根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原先的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發(fā)放。

二、獎勵性績效工資：

推行成本核算，堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個月兌現(xiàn)一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發(fā)到職工本人。

三、津貼性績效工資：

為更好地加強(qiáng)人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，構(gòu)成能上能下、能進(jìn)能出的人才激勵機(jī)制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元月，乙等4000元月，丙等2000元月，按月計入當(dāng)選人個人帳戶;

為激勵護(hù)理工作者繼承、發(fā)揚(yáng)南丁格爾精神，促進(jìn)護(hù)理人才隊伍的健康發(fā)展，在護(hù)理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元月，乙等600元月。按月計入當(dāng)選人個人帳戶。

為吸引人才，鼓勵職工鉆研業(yè)務(wù)，促進(jìn)員工繼續(xù)教育，對取得碩士學(xué)位的職工發(fā)放碩士學(xué)位津貼，1000元月，按月計入個人帳戶。

為鼓勵職工熱愛醫(yī)院，進(jìn)取參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級600元月、正科級500元月、副科級300元月，正護(hù)士長400元月，副護(hù)士長、技師長、干事200元月，按月計入個人帳戶。

以上津貼性績效工資不重復(fù)享受，按就高的原則執(zhí)行。

四、績效考核：

全院職工必需樹立全心全意為人民服務(wù)的思想，恪守職業(yè)道德，堅持以病人為中心，強(qiáng)調(diào)醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)，樹立白天使形象。嚴(yán)格遵守勞動紀(jì)律，服從醫(yī)院管理。

“胡蘿卜”人才、“南丁格爾”人才、中層干部必須認(rèn)真履行職責(zé)，提高管理水平和學(xué)術(shù)水平，發(fā)揮模范帶頭作用。

最新醫(yī)院績效考核方案【篇4】

一、總則

為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進(jìn)一步調(diào)動職工工作進(jìn)取性，在確保國有資產(chǎn)保值增值，在兼顧國家、醫(yī)院、職工三者利益的前提下，使職工的收入增長與單位經(jīng)濟(jì)效益同步增長，正確處理好積累與分配的關(guān)系，根據(jù)云南省20_年關(guān)于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》中績效工資的實施精神，結(jié)合我院實際情景，制定我院績效工資分配方案。

二、指導(dǎo)思想

醫(yī)院分配制度改革在推行全成本核算的基礎(chǔ)上，以實績和貢獻(xiàn)，堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的進(jìn)取性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運(yùn)行機(jī)制，切實促進(jìn)醫(yī)院全面建設(shè)和可持續(xù)快速發(fā)展。

三、政策依據(jù)

云南省20_年關(guān)于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》第二部分的第(四)條績效工資的實施規(guī)定：“績效工資是事業(yè)單位工資構(gòu)成中活的部分，國家對事業(yè)單位績效工資分配實行總量調(diào)控和政策指導(dǎo)。事業(yè)單位在上級主管部門核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和辦法，自主決定本單位績效工資的分配”

績效工資總量：根據(jù)云工改[20_]3號文件《關(guān)于我省事業(yè)單位收入分配制度改革中有關(guān)問題的處理意見》中第38條規(guī)定：“事業(yè)單位在分類辦法和地區(qū)附加津貼制度出臺前，績效工資總量按工作人員上年度12月份基本工資額度、省統(tǒng)一執(zhí)行的津貼補(bǔ)貼核定或規(guī)范后的津貼補(bǔ)貼核定。其中，原工資構(gòu)成中津貼比例按國家規(guī)定高出30%(差額撥款單位40%)的部份，按絕對額納入單位績效工資總量。”

四、基本原則

績效工資發(fā)放的基本原則是：全成本核算，收支有結(jié)余，總量調(diào)控。

績效工資是以成本核算為基礎(chǔ)。主要是經(jīng)過科室對收入和支出的控制來降低醫(yī)療成本，提高收益率，并與工作數(shù)量和質(zhì)量相結(jié)合的一種分配形式。其核心是按科室的人均收支結(jié)余，根據(jù)科室對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益以及社會效益的貢獻(xiàn)來分配，不僅僅研究了科室工作的數(shù)量、質(zhì)量，并且還研究了醫(yī)德醫(yī)風(fēng)，以及所消耗的各種成本的價值，這就鼓勵科室必須進(jìn)行增收節(jié)支，提醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量，以取得收入為前提，體現(xiàn)人均結(jié)余最大化;控制成本支出，增強(qiáng)科室的成本意識。科室為了人均結(jié)余最大化，科室必須減員增效;增強(qiáng)科室的投資風(fēng)險意識，科室增加設(shè)備時，必須研究投入回報的問題。

1、推行全成本核算，收入減支出(包括院級及后勤管理運(yùn)行成本分?jǐn)?結(jié)余部分列入核算單位分配，根據(jù)科室人均收支結(jié)余額的必須比例計提績效工資。收支結(jié)余為負(fù)數(shù)時，一律從固定工資中扣除，直至扣到財政差額補(bǔ)足為止。

2、醫(yī)院對各臨床科室不下達(dá)任何經(jīng)濟(jì)任務(wù)指標(biāo)，按實際收支結(jié)余計發(fā)績效工資。

3、績效工資取消從檔案工資扣出一部分作為績效考核參與搞活分配。

4、以科室和個人為基本核算單元;

5、質(zhì)量考核與科室效益掛鉤;

若需詳情，請致電：........。

最新醫(yī)院績效考核方案【篇5】

一、指導(dǎo)思想及原則

1、通過實行醫(yī)院全面績效管理，充分調(diào)動全體員工的積極性，全方位挖掘潛力，促使醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量、運(yùn)行效率全面提升，以滿足員工和顧客的期望與需求，促進(jìn)醫(yī)院健康、可持續(xù)發(fā)展。

2、醫(yī)院績效評價和考核的總體原則是多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。建立起責(zé)任和權(quán)利相統(tǒng)一、貢獻(xiàn)和報酬相一致，重實績、重貢獻(xiàn)、向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜的分配激勵機(jī)制。

3、堅持學(xué)與不學(xué)不一樣、做與不做不一樣、做多做少不一樣、做好做壞不一樣、主動做與被動做不一樣、創(chuàng)新與平庸不一樣、合作與不合作不一樣的原則。

4、堅持目標(biāo)層層分解的原則，把個人的奮斗目標(biāo)與科室或部門及醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)相統(tǒng)一。

5、實行問責(zé)制，明確各級各類人員的職責(zé)，促進(jìn)醫(yī)院職工及管理人員的優(yōu)勝劣汰，實施通過考核形成能上能下的激勵機(jī)制。

6、鼓勵合作和創(chuàng)新，通過合作產(chǎn)生整體效益，通過創(chuàng)新挖掘潛力。

二、醫(yī)院的薪酬結(jié)構(gòu)：

1、基本工資：在編人員的基本工資依據(jù)國家和地方有關(guān)政策標(biāo)準(zhǔn)制定，包括崗位工資、薪級工資等經(jīng)市人事局審批的工資;非編人員的基本工資按崗位不同確定。

特殊人員工資按醫(yī)院有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

2、福利：根據(jù)當(dāng)?shù)卣歪t(yī)院實際情況規(guī)定，醫(yī)院應(yīng)繳納的各種養(yǎng)老金、保險金、住房公積金等。

3、績效工資：依據(jù)績效考核結(jié)果確定的薪酬。

4、醫(yī)院另行規(guī)定的單項獎勵。醫(yī)院另行規(guī)定。

5、科室另行規(guī)定的單項獎勵。由各科室自行制定。

三、考核辦法

為保證考核的公正、公平，醫(yī)院考評時實行360度考核法做為考評的手段，

四、考核的基本框架和思路

醫(yī)院實行層級考核、二級分配的原則進(jìn)行考核。院長考核副院長;院長、副院長考核職能科室;職能科室考核科室;科室負(fù)責(zé)人考核科室職工。二級分配指的是科室職工獎金由科主任負(fù)責(zé)發(fā)放，醫(yī)院負(fù)責(zé)出臺發(fā)放原則和監(jiān)督發(fā)放結(jié)果

院長考核副院長實行任務(wù)單考核，即，每月月初院長根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)及工作計劃，把具體任務(wù)下發(fā)給分管院長，月底分管院長匯報工作時提交任務(wù)單。院長根據(jù)任務(wù)完成情況給分管院長打分，并與個人績效工資掛鉤。

最新醫(yī)院績效考核方案【篇6】

一、 新醫(yī)改對激勵管理提出的新要求

1)激勵方式：隨著新醫(yī)改的實施，醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)制發(fā)生變化，取消藥品加成，醫(yī)務(wù)人員行為實現(xiàn)了從“逐利”向“公益”的轉(zhuǎn)變。在這種大環(huán)境下，醫(yī)院轉(zhuǎn)變對醫(yī)務(wù)人員的激勵方式，加強(qiáng)績效管理考核機(jī)制，建立科學(xué)系統(tǒng)的績效考評制度，最大限度地體現(xiàn)分配的公平性。

2)薪酬激勵：新醫(yī)改提出建立與工作業(yè)績、崗位職責(zé)、實際貢獻(xiàn)密切相關(guān)的分配激勵機(jī)制，改變傳統(tǒng)偏重經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的傾向，實現(xiàn)以服務(wù)治療和崗位工作為主的薪酬制度。同時建立與崗位職責(zé)、業(yè)績等相關(guān)的分配激勵機(jī)制，使其勞動價值得到體現(xiàn)。

二、 醫(yī)務(wù)人員激勵機(jī)制現(xiàn)狀

1) 薪酬制度：目前公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員薪酬制度主要包括：崗位工資、科室獎金、年度考核獎、單項勞務(wù)、加班補(bǔ)貼等。崗位工資醫(yī)務(wù)人員不同學(xué)歷、職務(wù)、職稱、工齡等因素設(shè)定薪級工資，獎金激勵主要為門診醫(yī)生掛號提成獎金、病區(qū)醫(yī)生獎金、護(hù)理人員科室獎金等。

2) 績效考核：月度績效考核 考核標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)科室不同分類設(shè)置，主要從工作定量評價、強(qiáng)化成本控制和關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)三個核心思路進(jìn)行綜合評價，結(jié)合多維度百分制質(zhì)量控制考核。考核指標(biāo)有制度執(zhí)行、耗材管理、病歷質(zhì)量、院感控制、合理用藥、醫(yī)保考核、護(hù)理質(zhì)量、教學(xué)考核、門診質(zhì)量、和服務(wù)滿意度。考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員薪酬相關(guān)，用于醫(yī)務(wù)人員月度績效獎金發(fā)放依據(jù)。

3)年度績效考核：年度考核獎依據(jù)科室分類，考核科室年度目標(biāo)完成情況。對年度考核優(yōu)秀等次科室，考核結(jié)果與醫(yī)務(wù)人員薪酬掛鉤，對優(yōu)秀科室成員給予一定的激勵，年度績效獎勵進(jìn)行上浮。同時對各臨床一線人員在內(nèi)的所有成員進(jìn)行年度考評，全面考核工作人員的德、能、勤、績、廉，重點考核工作績效等，對于考核優(yōu)秀的醫(yī)務(wù)人員，醫(yī)院給予晉升優(yōu)先等不同形式的激勵。

4)其他福利激勵：醫(yī)院為所有員工提供國家規(guī)定的社會保險及職工住房公積金，節(jié)日時為員工提供補(bǔ)貼，保障其進(jìn)修、研修、對口支援、掛職和執(zhí)行指令性任務(wù)的待遇。

三、 激勵機(jī)制存在的問題及原因分析

1)激勵機(jī)制存在的問題：薪酬管理制度不科學(xué) 薪酬形式單一，醫(yī)務(wù)人員月薪總額由崗位工資、績效工資或提成、加班補(bǔ)貼等構(gòu)成，不具吸引力，并且不能滿足不同員工的需求，不能實現(xiàn)激勵效果，更不存在長期激勵。同時在薪酬調(diào)整上也不能依據(jù)市場進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整，造成同崗位的老員工與新入職員工薪酬差距大。

2) 績效管理不規(guī)范：績效考核到計劃管理于實施，再到績效反饋于應(yīng)用是一個規(guī)范、完整的流程。但目前醫(yī)院績效考核普遍缺乏績效反饋過程，不能實現(xiàn)考核結(jié)果與導(dǎo)致考核結(jié)果原因進(jìn)行有效結(jié)合，從而影響績效激勵機(jī)制的作用。

3)忽視個體需求的差異性：醫(yī)院對人才的依賴更為明顯，醫(yī)務(wù)人員是醫(yī)院最重要的資源，是醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)。不同職業(yè)發(fā)展階段所表現(xiàn)的個人需求差異明顯，如 30 歲左右醫(yī)務(wù)人員更關(guān)注薪酬等經(jīng)濟(jì)收入，24 歲以下助理級醫(yī)務(wù)人員更關(guān)注個人發(fā)展平臺和機(jī)遇，高薪資的正副教授醫(yī)務(wù)人員更在意休假福利。忽視個體需求，嚴(yán)重影響激勵效果。

4)績效管理人員缺乏專業(yè)性：醫(yī)院崗位具有較強(qiáng)的專業(yè)性，特別是績效管理需要科學(xué)合理的管理制度規(guī)范，需要專業(yè)的指導(dǎo)和溝通。目前，醫(yī)院績效管理部門普遍缺乏系統(tǒng)的績效管理專業(yè)學(xué)習(xí)，導(dǎo)致績效管理人員院缺乏績效相關(guān)基礎(chǔ)管理知識和技能。

四、醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員激勵問題原因分析

1)思想認(rèn)識不足：思想認(rèn)識不足主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是忽視激勵機(jī)制對調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性的影響。醫(yī)院忽視醫(yī)務(wù)人員個體需求，不能正確對待個體的需求，從而不能通過各種激勵方式調(diào)動員工工作積極性;另一方面隨著公立醫(yī)院改革的不斷推進(jìn)，控制醫(yī)院投入和成本，提升醫(yī)院內(nèi)涵質(zhì)量，使醫(yī)院獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益已經(jīng)成為醫(yī)院發(fā)展的重點。在新形勢的影響下，不少公立醫(yī)院出臺了一系列的激勵措施，以增加醫(yī)院收入，可能出現(xiàn)過度注重眼前盈利情況，忽視醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，特別是在人才方面不能投入精力和時間去培養(yǎng)。

2)醫(yī)院本身經(jīng)濟(jì)實力有限：激勵機(jī)制的實施需要大量資金投入，尤其是是在人才培養(yǎng)方面。醫(yī)務(wù)人員培養(yǎng)周期相對于其他行業(yè)更長，一般只需要 3~5年，甚至是 10 年。在此期間需要大量的成本和精力投入，例如工資、設(shè)備技術(shù)等，醫(yī)院本身也有擔(dān)心培養(yǎng)醫(yī)務(wù)人員中途離職或跳槽的顧慮。

五、 醫(yī)務(wù)人員激勵問題改革對策

1)指導(dǎo)思想：依據(jù)公立醫(yī)院現(xiàn)有激勵狀況，結(jié)合醫(yī)務(wù)人員調(diào)查結(jié)果和滿意度調(diào)查制定醫(yī)院激勵方案，重視改善對象、個體需求，優(yōu)化薪酬績效制度，最大限度地發(fā)揮工作人員的潛力，促進(jìn)醫(yī)院持續(xù)發(fā)展。

2)改進(jìn)原則：

①公平、公正：激勵機(jī)制改革應(yīng)強(qiáng)調(diào)公平、公正，重點體現(xiàn)多勞多得，同崗?fù)降脑瓌t。公立醫(yī)院人才相對民營醫(yī)院競爭更激烈，確保人才競爭優(yōu)勢，激勵機(jī)制制定更應(yīng)重視市場變化，實現(xiàn)外部公平;

②適時調(diào)整、差異性原則：激勵機(jī)制的制定要關(guān)注醫(yī)務(wù)人員個體差異性，激勵方式制定時要實行多樣化、規(guī)范化以滿足員工不同的需求。關(guān)注個人學(xué)習(xí)與發(fā)展的，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)機(jī)會，重視個人職業(yè)發(fā)展。公立醫(yī)院同民營醫(yī)院最本質(zhì)區(qū)別是，民營醫(yī)院最主要目標(biāo)是盈利，而公立醫(yī)比較重視醫(yī)療水平、安全、質(zhì)量。因此，公立醫(yī)院應(yīng)依據(jù)自身情況、外在環(huán)境適時調(diào)整獎勵機(jī)制，避免忽視其發(fā)展。

3)制定符合醫(yī)院發(fā)展的薪酬制度：

①調(diào)整月薪構(gòu)成：依據(jù)醫(yī)院發(fā)展實際情況，相應(yīng)增加保障性薪酬，即為合理降低勞資風(fēng)險、保障醫(yī)務(wù)工作人員的基礎(chǔ)收入，為本地區(qū)最低保障工資標(biāo)準(zhǔn)。同時對于檢驗科、放射科等醫(yī)務(wù)人員，增加科室獎金，以調(diào)動其工作積極性;

②構(gòu)建多樣化薪酬激勵：改善原有的薪酬激勵方式，如增加年薪制、節(jié)假日獎勵等構(gòu)建不同的薪酬方式，實現(xiàn)多樣化薪酬方式，以滿足不同層次醫(yī)務(wù)人員需求;

③開展崗位評價：崗位評價過程應(yīng)使醫(yī)務(wù)人員明確自身職業(yè)的發(fā)展方向和晉升途徑，利于醫(yī)務(wù)人員理解醫(yī)院價值標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)其工作熱情和積極性;

④適時調(diào)整薪酬：定期依據(jù)工作績效考核結(jié)果進(jìn)行局部調(diào)整，對于崗位變動人員，應(yīng)及時進(jìn)行相應(yīng)薪酬調(diào)整，確保薪酬制度的統(tǒng)一性。對于任何形式調(diào)薪都必須做到前有調(diào)差、事中有公布、事后可跟進(jìn)。

4)建立科學(xué)的績效考核制度：

①崗位激勵機(jī)制：醫(yī)院應(yīng)建立與崗位職責(zé)、工作業(yè)績及實際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的分配激勵機(jī)制，重點向關(guān)鍵崗位、緊缺崗位等傾斜;

②改革同工同酬：建議取消醫(yī)院人員編制規(guī)定，實行儲備及備案制度，并執(zhí)行同崗?fù)晗嗤?

③完善績效考核流程：績效考核績效目標(biāo)的制定、績效的實施、結(jié)果反饋與運(yùn)用。醫(yī)務(wù)人員依據(jù)績效目標(biāo)所分解的任務(wù)進(jìn)行各項工作的推進(jìn)，確保目標(biāo)計劃的完成。同時應(yīng)當(dāng)注意總結(jié)及記錄，便于后續(xù)工作結(jié)果的對比與改進(jìn);

④樹立正確的價值導(dǎo)向：在績效考評中應(yīng)注重長期效益，重視醫(yī)療質(zhì)量安全、醫(yī)療技術(shù)水平發(fā)展。因此，完善公立醫(yī)院績效考核機(jī)制，應(yīng)樹立正確的價值導(dǎo)向。以一線人員的技術(shù)難度、承擔(dān)的風(fēng)險、工作強(qiáng)度評價為基礎(chǔ)、強(qiáng)化成本控制和質(zhì)量考核，統(tǒng)籌考慮教學(xué)、科研和醫(yī)療服務(wù)工作情況，向高風(fēng)險、高強(qiáng)度崗位、高層次人才、業(yè)務(wù)骨干和做出突出成績的醫(yī)務(wù)人員傾斜，兼顧效率和公平;

⑤制定可持續(xù)發(fā)展規(guī)律的人才培養(yǎng)計劃：從醫(yī)院實際發(fā)展出發(fā)，并依據(jù)醫(yī)務(wù)人員實際情況，制定可持續(xù)人才培養(yǎng)計劃，以不斷提升醫(yī)務(wù)人員整體素質(zhì)，增強(qiáng)醫(yī)院綜合實力。同時規(guī)劃醫(yī)務(wù)人員發(fā)展方向，為醫(yī)務(wù)人員創(chuàng)造學(xué)習(xí)的平臺，并依據(jù)不同專業(yè)、崗位對醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員方向制定人才培養(yǎng)計劃;

⑥設(shè)立科學(xué)的考核體系：月度考核績效獎勵實行學(xué)科二級分配體系，科室二次分配時，可以對科研、教學(xué)及人才加大獎勵傾斜政策。月度績效方案，應(yīng)實行臨床、護(hù)理單元分開核算，臨床、護(hù)理、醫(yī)技及行政機(jī)關(guān)后勤擬同步實施。

最新醫(yī)院績效考核方案【篇7】

一、基本原則

1、堅持社會效益第一，增加業(yè)務(wù)收入而不加重病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的原則：醫(yī)院的宗旨是為人民服務(wù)，醫(yī)院要把社會效益放在前位，充分體現(xiàn)醫(yī)院的公益性，不是以營利為目的。

2、質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先的原則：醫(yī)院的使命是治病救人，為患者解除病痛。它的特殊性(公益性)決定了醫(yī)院的工作，是以醫(yī)療質(zhì)量安全效率為重點工作。以科室的工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)新能力等綜合目標(biāo)考核的基礎(chǔ)上，通過對科室收入、支出的核算，考核科室效益，計算獎金的發(fā)放。要充分體現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量、安全、效率、效益優(yōu)先;同時也體現(xiàn)蒙醫(yī)醫(yī)藥特色優(yōu)勢和提高蒙醫(yī)藥臨床療效優(yōu)先。

3、國有資產(chǎn)保值、增值、節(jié)能降耗的原則：醫(yī)院的經(jīng)營要以資本保值、增值，確保發(fā)展為核心，要注重投入產(chǎn)出效率。規(guī)范成本核算，加強(qiáng)成本管理，提高培養(yǎng)職工節(jié)約的意識，有效控制支出，節(jié)能降耗，提高效益。

4、堅持多勞多得、按勞分配、兼顧公平的原則：獎金分配是激勵職工工作積極性，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞動價值，最大限度的發(fā)揮人、財、物的作用。因此，獎金分配本著按職工貢獻(xiàn)大小，區(qū)別發(fā)放，使多勞多得，按勞分配的原則得到

體現(xiàn)，由于醫(yī)療工作是一個團(tuán)隊合作的工作，每個人發(fā)揮的作用各不相同，體現(xiàn)的效益也有一定的差異，所以在獎金的數(shù)額上要體現(xiàn)兼顧公平的原則。

二、醫(yī)生獎金計算辦法

1、蒙藥使用率達(dá)到85%以上，補(bǔ)貼獎5%。按照蒙藥純利潤計算。注：蒙藥純利潤為20%。注：蒙藥使用率按每月處方數(shù)計算。

2、醫(yī)生收一名住院患者獎勵10元。

3、醫(yī)生每月按時完成1份合格出院病例，獎勵20元。

4、每開展1例手術(shù)，補(bǔ)貼獎為50元。

5、藥浴室工作人員每人次獎勵三元。

6、科室獎金計算公式

(科室收入-科室支出)×科室提成比例。

7、科室收入組成：包括直接收入和間接收入。

(1)直接收入。包括：掛號費(fèi)、體檢費(fèi)、治療費(fèi)、注射費(fèi)、診查費(fèi)、會診費(fèi)、往診費(fèi)、針灸費(fèi)、放血費(fèi)、拔罐費(fèi)、封閉費(fèi)、理療費(fèi)、藥物熏蒸費(fèi)、手法復(fù)位費(fèi)、牽引費(fèi)、整骨費(fèi)、按摩費(fèi)、監(jiān)護(hù)費(fèi)、麻醉費(fèi)、手術(shù)費(fèi)、搶救費(fèi)、處置費(fèi)、床位費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、儀器費(fèi)、陪護(hù)費(fèi)、氧氣費(fèi)、吸入費(fèi)等。科室直接收入100%記入本科室。

(2)間接收入。包括：醫(yī)技檢查收入、其他收入，核算時按一定比例分別記到各科室。檢驗、B超、彩超、心電、胃鏡、放

射費(fèi)的30%計入開單科室，材料成本計入操作科室。蒙藥費(fèi)15%計入開單科室。

(3)臨床科室提成比例

8、科室支出組成：衛(wèi)生材料、辦公用品、試劑、低值耗品。

三、護(hù)士獎金計算辦法

1、門診、病房護(hù)士

(科室收入-科室支出)×科室提成比例(13%)

科室收入包括：注射費(fèi)、輸液費(fèi)、皮試費(fèi)、護(hù)理費(fèi)、陪護(hù)費(fèi)、床費(fèi)、健康教育費(fèi)、吸氧費(fèi)、霧化吸入費(fèi)、灌腸費(fèi)、導(dǎo)尿費(fèi)、搶救費(fèi)、留觀費(fèi)等。

科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、氧氣。

2、處置室護(hù)士

(科室收入-科室支出)×科室提成比例(10%)

1、(科室收入-科室支出)×科室提成比例

科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品、試劑。

2、醫(yī)技科室提成比例

四、藥房人員獎金計算辦法

(科室收入-科室支出)×6%

科室收入：藥品純收入15%計算。

科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。藥品損耗允許在0.3%范圍之內(nèi)。如出現(xiàn)過期藥品，則按金額計算從獎金中扣除。

五、制劑室人員獎金計算辦法

(科室收入-科室支出)×13%

科室收入：制劑純收入按照20%計算。

科室支出包括：衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。如出現(xiàn)過期藥品，則按金額計算從獎金中扣除。

制劑室炮制飲片每公斤獎勵10元，人工包裝成藥每公斤獎勵8元。

給外單位和個人加工藥，湯劑和散劑每公斤獎勵20元，丸劑每公斤收30元。其費(fèi)用的70%獎給制劑室，醫(yī)院收取30%。

六、收款室人員獎金計算辦法

科室收入：獎勵總收入的0.40%。科室支出衛(wèi)生材料、辦公用品、低值耗品。

七、行政、后勤人員獎金計算辦法

出納員、統(tǒng)計員、醫(yī)教科干事、醫(yī)保科干事取全院平均獎，消毒供應(yīng)室護(hù)理員、駕駛員取全院平均獎的50%。駕駛員出車獎，送一名患者在300公里之內(nèi)每次獎勵50元，300公里—500公里每次獎勵100元。

八、院領(lǐng)導(dǎo)及科主任獎

1、院長和副院長提取全院平均獎的1.4倍。

2、各科主任提取法

醫(yī)教科主任，護(hù)理部主任，藥劑科主任提取全院平均獎的1.3倍。其他主任及護(hù)士長(門診主任，病房主任，藥房主任，制劑室主任，辦公室主任，財會主任，療術(shù)科主任，門診護(hù)士長，病房護(hù)士長，)提取全院平均獎的1.2倍。

九、全院平均獎的計算辦法：

全院平均獎是全院能單獨(dú)得到獎金的人員獎金加起了除去人數(shù)所得結(jié)果。(全院能單獨(dú)得到獎金的人員包括門診)